"Die Kultur macht den Unterschied, nicht das Design"

Im Rahmen der Serie "Erfolgsfaktor Mensch" hat die Knaisch Consulting Executive Search / HR Consulting ein Gespräch mit Richard Grohe geführt.

// Herr Grohe, was bedeutet der "Erfolgsfaktor Mensch" für Sie als Unternehmer?

Richard Grohe: Ein Unternehmen ist so gut wie die Menschen, die darin arbeiten. Das klingt zwar nach Allgemeinplatz, doch es gibt gute Gründe, warum es mehr Unternehmen mit guten Mitarbeitern und schlechten Chefs gibt, als andersherum. Die Management-Tools – zu Deutsch: Verwaltungstechniken – sind heute branchenübergreifend standardisiert und stehen jedem Unternehmen zur Verfügung. Natürlich kann man sich durch gutes Produktdesign oder Technologie einen Wettbewerbsvorteil erkämpfen. Das hält dann zwei bis fünf Jahre, bevor andere gleichziehen. Das wirkliche Unterscheidungsmerkmal, das die Unternehmen nachhaltig – über Dekaden – erfolgreich macht, ist die Unternehmenskultur. Und die wird eben nicht nur vom Unternehmer oder dem Management, sondern von allen Menschen im Unternehmen gestaltet.

// Was waren für Ihren Werdegang die wichtigsten Erfolgsfaktoren, die Sie zu dem gemacht haben, was Sie heute sind?

Richard Grohe: Zum einen die Möglichkeit, abseits des Familienunternehmens herauszufinden, was ich weder will noch kann, zum anderen eine duale Ausbildung mit ausreichend Praxisbezug, um Freude am wirksamen Gestalten zu entwickeln. Und zum dritten die Chance, dies im Familienunternehmen umsetzen zu dürfen.
Oder wie man damals bei uns in der Firma im Schwarzwald sagte:
"Erscht musch wolle, dann musch könne und erscht dann darfsch dürfe...".
Prägend waren sicherlich die ersten Jahre als einfacher Mitarbeiter in Produktion und Logistik, um die Bodenhaftung zu behalten. Später dann der Auf- und Ausbau einer Channel-Marke inklusive Produktion und Distribution in einem Unternehmen in Frankreich, das von einem Mitarbeiter auf 160 Mitarbeiter gewachsen ist, um Unternehmertum zu erleben. Und schließlich die Jahre im Vorstand, um professionelles Management zu erlernen.

// Was haben Sie von Ihrem Vater für Ihre berufliche Entwicklung gelernt?

Richard Grohe: Mut, Selbstmotivation, Ausdauer, Resilienz und dass man sich selbst nicht zu wichtig nehmen darf. Und die richtige Distanz zu den Dingen zu bewahren, um sie zum Erfolg zu bringen. Impulse geben, manchmal mit der Hand am Arm mitarbeiten, um sich dann auch wieder zurückzunehmen und andere machen lassen. Sein Motto: "The idea of the boss is not the best just because he is the boss" potenziert den Anfangsimpuls und setzt in den Teams ungeahnte Energien frei.

// Auf der Website von Syngroh sind sie als Familie mit Ihrem Vater und Ihren Brüdern präsent dargestellt. Welchen Stellenwert hat vor dem Hintergrund der Familie der "Erfolgsfaktor Mensch?"

Richard Grohe: Das ist wie mit den Mitarbeitern und der Unternehmenskultur, nur dass man die Familienbande nicht einfach aufkündigen kann. Daher muss die Verzahnung inklusive der gegenseitigen Akzeptanz von Stärken und Schwächen noch enger erfolgen, um eine erfolgreiche Familienkultur zu bilden. Das erfordert Toleranz.
Der Weg vom Familienunternehmer zur Unternehmerfamilie ist schwieriger, weil man alle mitnehmen muss. Man kann den Einzelnen in Kästchen zwingen, das wird dann schnell standardisiert, langweilig, unkreativ und grau – oder man kann die Rollen den Kompetenzen des Menschen anpassen. Das ist in Familien wiederum einfacher als in Unternehmen, weil diese informeller und weniger funktional strukturiert sind.
Im Endeffekt muss man den Menschen, egal ob im Unternehmen oder in der Familie, geeignete Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, die ihnen erlauben, erfolgreich zu sein.

// Wie funktionieren Sie als Familie, privat und geschäftlich?

Richard Grohe: Das gemeinsame Unternehmen kommt immer zuerst und ist der Kitt, der die Familie zusammenhält. Dem wird das Private untergeordnet. Die interessantere Frage wäre, ob die Familie ohne Unternehmen in gleicher Weise zusammenhalten würde. Dessen wäre ich mir nicht so sicher. Es gibt da einige abschreckende Beispiele.

// Ende 2016 hat sich die Familie aus der operativen Führung von Hansgrohe zurückgezogen und konzentriert sich seither insbesondere auf ihre Beteiligungsgesellschaft Syngroh. Inwieweit unterscheiden sich die Aufgaben und Rollen als Vorstand eines Konzerns von der eines Investors?

Richard Grohe: Die Differenzierung zwischen beiden Rollen fällt mir schwer, da wir ja bei Hansgrohe als Principal Agent – allerdings in der Minderheit – sowohl Anteilseigner als auch an der operativen Führung beteiligt waren. Man investiert und agiert, daher haben wir uns immer als Unternehmer gesehen und auch entsprechend gehandelt. Als Vorstand war mir beispielsweise die Umsatzrendite immer wichtig, als Investor müsste man eher auf die Kapitalrendite achten. Die Wahrheit ist: Beide Kennzahlen müssen stimmen, und zwar nicht nur im Quartal oder am Jahresende, sondern auch in der langfristigen Betrachtung.

// Sehen Sie sich als Investor einer Beteiligungsgesellschaft noch als Unternehmer? Und wenn ja, weshalb?

Richard Grohe: Wir sind in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen und sehen uns als solche. Das hat weniger mit Genetik, als mit Prägung und Identität zu tun. Kapital alleine ist für uns kein ausreichender Wertbeitrag, denn Vermögen ist das, was man vermag. Wir möchten in unsere Beteiligungen mehr einbringen als nur Geld.

// Was unterscheidet Syngroh grundsätzlich von Private Equity (PE)?

Richard Grohe: Wir haben gemeinsam mit professionellen M&A-Partnern die Syngroh Advisory gegründet, die unsere Direktbeteiligungsgesellschaft Syngroh Capital berät. Die Advisory bewertet die Investment-Möglichkeiten aus finanzieller Sicht, die Partner sind marktüblich beteiligt und incentiviert, agieren also wie in klassischen PE-Organisationen auch. Damit werden die kurzfristig wichtigen Themen, wie Professionalität, Effizienz und Profitabilität gesichert.
Die Syngroh Capital schaut sich die Cases aus der unternehmerischen Perspektive an und achtet eher auf die langfristigen Faktoren wie Kultur, Nachhaltigkeit und Prosperität. Beide Gesellschaften müssen dem Deal zustimmen, wir kombinieren also das Beste beider Welten in einem Konstrukt. Unsere Rahmenvereinbarung erlaubt es uns, auch außerhalb des gängigen standardisierten Handlungsrahmens klassischer PEs zu agieren. Es muss nicht zwingend Fremdkapital eingesetzt werden, um den IRR (Anmerkung: Internal Rate of Return) zu optimieren, es geht auch ohne eine 100 Prozentige-Beteiligung mit 10 Prozent Rückbeteiligung der Alteigner und ein Exit kann, muss aber nicht erfolgen.
Dadurch haben wir deutlich mehr Flexibilität und können maßgeschneiderte Transaktionen und Problemlösungen, wie beispielsweise Nachfolgen oder Gesellschafterbereinigungen, im besten Interesse der Eigner und der Unternehmen durchführen.

// Welche Beteiligungen strebt Syngroh an? Welche Branchen und Unternehmen stehen im Fokus?

Richard Grohe: Wir haben keinen Branchenfokus oder unabänderliche Investmentkriterien. In der Realität wird dies fallweise und opportunistisch gehandhabt. Opportunismus ist ja auch eine Unternehmertugend. Wir schauen uns Small- und Mid-Caps zwischen 50 Millionen bis 100 Millionen Euro Umsatz an. Die Chemie mit den handelnden Akteuren muss stimmen, das Unternehmen muss gut geführt sein und wir sollten die Möglichkeit haben, einen Wertbeitrag für das Unternehmen liefern zu können. Wirklich wichtig ist, dass die Transaktion für das Unternehmen gut ist, sonst ergibt das Ganze keinen Sinn.

// Wie gehen Sie vor, wenn Sie eine Beteiligung eingehen hinsichtlich M&A-Deal, Post-Merger-Integration…?

Richard Grohe: Ganz klassisch: Investment Memorandum, Vertraulichkeitsvereinbarung, Investment Committee, indikatives Angebot, Management-Präsentation, Due Diligence, Vertragsverhandlung und im Idealfall am Ende Signing und Closing. Danach Workshops, Betriebsversammlung, Gesellschafterversammlungen, Quartalsberichte, monatliche Telefonkonferenzen und jenseits der Management-Systematik fährt man mal mit dem Vertrieb mit, ist auf der Messe dabei, führt Innovationsgespräche, unterstützt bei Einstellungs- und Mitarbeitergesprächen oder stellt auch nur sein Netzwerk zur Verfügung. Es kommt darauf an, wobei und wie wir unterstützen können.

// Welche Beteiligungen ist Syngroh bisher eingegangen und wie erfolgreich sind diese?

Richard Grohe: Syngroh Capital hat Anfang 2018 seine Arbeit aufgenommen und wir konnten bisher Anteile an zwei Unternehmen erwerben: KMLS hat sich auf Installationsdienstleistungen für den filialisierten Einzelhandel spezialisiert und installiert bundesweit LED- Beleuchtungen, Klima und Kälte, oder auch WLAN und Steuerungen in großen Einzelhandelsketten wie OBI oder dm. Der Klimaschutz mit seinen gesetzlichen Regelungen zur Verbesserung der Energieeffizienz treibt das Wachstum des Unternehmens und KMLS bietet diese Dienstleistungen auch als Leasingmodell an, das heißt statt die Lampen zu kaufen, mietet der Kunde das Licht.
Mitte 2019 haben wir dann die Mehrheit an NOVOPRESS erworben. Die Firma gehört zu den führenden Herstellern von hydraulischen Zangen für Pressfittings, die bei der Installation von Wasserleitungssystemen verwendet werden. Sanitärtechnik ist für uns natürlich bekanntes Terrain. Hier liegen – wie auch in unserem Familienunternehmen Hansgrohe – große Wachstumschancen in der Internationalisierung.
Beide Unternehmen sind erfolgreich, die eigentliche Kunst ist es ja, solche Direktbeteiligungen zu finden und zu akquirieren. Ob und wie sich unser Wertbeitrag mittelfristig positiv auswirkt, wird sich zeigen. Im Licht der kommenden Krise sind beide Unternehmen mit Syngroh als Gesellschafter vermutlich besser aufgestellt als ohne uns.
Nach zwei Jahren kann man zumindest sicher sagen, dass unser spezifisches Syngroh-Akquisitionsmodell erfolgreich und in seiner Eigenständigkeit wettbewerbsfähig ist. Wir werden sowohl von Private Equity-Häusern als auch direkt von Unternehmern, Gesellschaftern und sogar Managern auf Problemlösungen angesprochen.

// In der mehr als 100-jährigen Erfolgsgeschichte von Hansgrohe waren bereits drei Generationen der Familie Grohe tätig. Die vierte Generation steht in den Startlöchern. Welche Erfolgsfaktoren sind nötig, dass auch bei Syngroh der Generationswechsel ähnlich erfolgreich verläuft, wie bei Hansgrohe?

Richard Grohe: Wir nehmen die vierte Generation sehr früh und aktiv mit an Bord. Dazu nutzen wir die üblichen Instrumente der Family Governance, also Familienverfassung, Mitarbeit in Familiengremien, Workshops, Projekte und Ausbildungsmaßnahmen.
Darüber hinaus möchten wir ihnen – außer Vermögen – auch Verantwortung, Freude am wirksamen Gestalten und Begeisterung für das gemeinsame Arbeiten in der Familie vermitteln. Zur Nachfolge gehört unter anderem auch, den Nachkommen Platz zu machen. Daher haben sich die Geschäftsfähigen unter ihnen in einer Firma zusammengeschlossen, die von der Syngroh – gegen Mindestverzinsung – einen Teil des Familienvermögens als Darlehen zur Verwaltung übertragen bekommen hat. Die technischen Punkte wie die Firmengründung, Handelsregistereinträge, Gesellschafterverträge, Geschäftsordnung, Ernennung der Geschäftsführer, Auswahl der Dienstleister, Banken-Pitches und so weiter haben sie eigenständig umgesetzt. Ich bin nun sehr gespannt, wie sie mit Erfolg und Ausschüttungen, aber auch mit Misserfolg und internen Konflikten umgehen. Leider hat sich der strukturelle Prozess etwas in die Länge gezogen, so dass die Covid-Krise noch vor der investiven Phase eingetreten ist. Wahrscheinlich werden sie 2020 erfolgreicher sein als ihre Väter – man darf gespannt sein, wie wir als Familie damit umgehen.

// Hansgrohe und die Grohe AG werden oftmals in der Öffentlichkeit verwechselt. Können Sie uns hierzu ein persönliches Statement geben?

Rixhard Grohe: Sehr gerne. Aus der Familie von Hans Grohe sind zwei global führende Marken für Brausen und Mischer entstanden, und ich bin sehr dankbar, ein Teil dieser Erfolgsgeschichte zu sein. Persönlich bin ich stolz darauf, dass viele Menschen – hoffentlich auch während der Ausgangssperre – ihren Tag mit Produkten beginnen, die aus unserem Familienunternehmen stammen. Die Betrachtung mit etwas persönlicher Distanz zeigt, wie wichtig gute Nachfolgen sind: Friedrich Grohe, die heutige Grohe AG, wurde mehrmals an Finanzinvestoren verkauft und Hansgrohe ist nur noch zu einem Drittel in Familienhand. Ohne die Trennung würde das gemeinsame Unternehmen 2,5 Milliarden Euro umsetzen und hätte heute einen Weltmarktanteil von 15 Prozent.

// Herr Grohe, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Richard Grohe hat, gemeinsam mit seiner Familie, die Hansgrohe SE von einem Mittelständler zu einem weltweit agierenden Konzern weiterentwickelt. Der Armaturen- und Brausenspezialist Hansgrohe ist ein Traditionshaus. Gründervater Hans Grohe hat 1901 klein angefangen mit einer Metalldrückerei in Schiltach im Schwarzwald. Heute erzielt das Unternehmen einen Jahresumsatz von rund 1,1 Milliarden Euro. Hansgrohe ist eine europäische Aktiengesellschaft (Societas Europaea), die nicht an der Börse notiert ist.

Bis Oktober 2016 war Richard Grohe Vorstandsmitglied der Hansgrohe SE, an der die Familie nach wie vor einen Anteil von 32 Prozent hält. Mehr als 10 Jahre lang hat er den Bereich Innovation geleitet sowie die Marke Hansgrohe geführt. Zwischenzeitlich hat sich die Familie Grohe aus der operativen Führung von Hansgrohe zurückgezogen. Seit Mai 2018 sitzt Richard Grohe als Vertreter der Familie Grohe im Aufsichtsrat der Hansgrohe SE.

Die Familie Grohe – der 82-jährige Vater Klaus Grohe sowie die vier Brüder Richard, Philippe, Pierre Nicolas und Jan Nikolas – bündeln die an der Hansgrohe SE gehaltenen Anteile sowie das weitere Familienvermögen in der familieneigenen Beteiligungsgesellschaft Syngroh.

Ende 2017 wurden die Syngroh Capital GmbH sowie die Syngroh Advisory GmbH gegründet, um der Familie weitere unternehmerische Direktbeteiligungen zu ermöglichen; insbesondere an Mittelständlern mit Hauptsitz im deutschsprachigen Raum und einem Unternehmenswert von zehn bis 50 Millionen Euro. Für die Investments stehen nach eigener Aussage etwa 100 Millionen Euro zur Verfügung.

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