Econo_Interview

Sie sind seit zehn Monaten "Hessianer", haben Sie sich gut eingelebt?

Ernst Smolka: Sehr gut sogar. Es wurde mir aber auch leichtgemacht, da man mir mit großer Offenheit begegnet ist. Auch habe ich gleich zu Beginn sehr viele intensive Gespräche mit Mitarbeitern geführt, um besser zu verstehen, was Hess ausmacht. Positiver Nebeneffekt: man ist schnell im Geschehen.

Und was haben Sie herausgefunden - was macht Hess aus?

Smolka: Es ist diese besondere Verbindung zwischen Design und Technologie, die Hess-Produkte prägen. Als Branchenkenner war mir das zwar bewusst, dennoch war es bislang eine Einschätzung als Außenstehender. Das dann zusätzlich von den Mitarbeitern als Teil der Hess-DNA gespiegelt zu bekommen hat eine besondere Qualität. Deshalb werden wir an diesem Anspruch in den kommenden Jahren weiter anknüpfen.

Hat Sie dieser Anspruch auch an dem Job bei Hess gereizt?

Smolka: Absolut, ja. Zumal ich hier im Gegensatz zu meinen bisherigen Tätigkeiten sehr stark in die Prozesse eingebunden bin und gestalten kann. Eines muss ich aber betonen: Wir gehen die anstehenden Aufgaben im Team an! Und da ist es der Nordeon Group als Muttergesellschaft in den vergangenen Jahren wirklich sehr gut gelungen, einerseits wichtige und erfahrene Mitarbeiter zu halten und andererseits auch Bereiche mit guten Leuten neu zu besetzen. So wurde ein Team aufgebaut, mit dem es Spaß macht zu arbeiten und das auch das Unternehmen voranbringt.

Viereinhalb Jahre nach dem Neustart von Hess, wo steht das Unternehmen?

Smolka: Die Neuaufstellung ist gelungen. Insbesondere das Jahr 2017 wurde so profitabel abgeschlossen, dass wir wieder aus eigener Kraft investieren können.

Werfen wir noch einen Blick auf das Jahr 2016, in dessen Bilanz einige Positionen auffallen. Der Umsatz stagnierte bei rund 22 Millionen Euro, das Ergebnis von rund 0,5 Millionen wurde an die Muttergesellschaft Nordeon abgeführt und hauptsächlich durch Einsparungen bei Löhnen und Gehältern in Höhe von 760.000 Euro sowie bei Materialkosten in Höhe von rund 700.000 Euro erreicht.

Smolka: Was Sie auflisten ist richtig und es handelt sich tatsächlich noch um die Nachwirkungen des Jahres 2013. Diese Auswirkungen der damaligen Vorkommnisse sind ja allgemein bekannt und haben natürlich zu einem Rückgang beziehungsweise einer Stagnation bei den Umsätzen geführt. Deshalb war eine Neuaufstellung notwendig – auch um die Kosten anzupassen. Das aber mit Sinn und einem klaren Plan, damit die DNA des Unternehmens, von der ich vorhin sprach, nicht gefährdet wird.

Aber es ist doch auffällig: Die Aufwendungen für Löhne und Gehälter gehen um 760.000 Euro zurück, ohne dass die Zahl der Mitarbeiter merklich sinkt...

Smolka: Wir haben nicht bei den Mitarbeitern gespart, falls Ihre Fragen darauf abzielt! Wesentlich wurden im Bereich der Führungsebene Anpassungen vorgenommen. Daneben wurde die Neuausrichtung auch dazu genutzt, das Lohngefüge anzugleichen. Die Mitarbeiter verdienen jetzt definitiv und teils deutlich mehr. Wir haben damit begonnen, Sonderzahlungen zu leisten, beginnend im Jahr 2017 für das Jahr 2016. Auch haben wir im laufenden Jahr 2018 eine deutliche Lohnerhöhung, mit einer 4 vor dem Komma, vorgenommen.

Und wie verhält es sich mit dem Materialaufwand?

Smolka: Unsere Produkte haben einen hohen Designanspruch - was von den Kunden geschätzt wird. In der Vergangenheit waren die Produkte jedoch nicht unbedingt für die Herstellung optimiert, was hohe Kosten verursacht hat. Hier haben wir in den vergangenen Jahren sehr gute Fortschritte gemacht, sehen aber noch weiteres Potenzial, unter anderem auch in der Erneuerung des Maschinenparks.

Sie haben vorhin das Jahr 2017 angesprochen. Wie lief es denn - immerhin war mit 25,7 Millionen Euro ein Umsatzplus geplant?

Smolka: Das Jahr lief gut, am Ende sind wir bei rund 24,7 Millionen Euro Umsatz gelandet, wobei rund eine Million von unserer Tochter Vulkan stammt, die wir zum September übernommen haben. Für mich ist das eine wunderbare Teamleistung: Trotz der ganzen Umstellungen gen haben wir einen soliden Umsatz verzeichnet, und sind so profitabel, dass wir wie gesagt unsere Investitionen aus eigener Kraft aufbringen können. Übrigens ist das auch das mit meiner Person verbundene Signal: Die Nordeon Group hat Hess soweit wieder auf Kurs gebracht, dass ich mit meiner Erfahrung und meinem Know-How neue Produktbereiche aufbauen kann.

Dann war die 2017 notwendige Verlängerung der Kreditlinie bei der Hausbank sicher problemlos?

Smolka: Da gab es keine Probleme. Die Zusammenarbeit ist auch wirklich sehr gut.

Können die Veränderungen bei der niederländischen Investmentgesellschaft Varova den Erfolg der neuen Hess gefährden? Varova ist ja einer der Geldgeber der Nordeon Group und hatte auch eine Patronatserklärung abgegeben.

Smolka: Nein, hier sehe ich keine Gefährdung, zumal die Veränderungen bereits abgeschlossen sind. Man muss zudem sehen: Varova stand zwar als Private Equity-Gesellschaft in Sachen Nordeon Group im Fokus, war aber schon immer einer von mehreren Teilhabern. Übrigens hat die Gruppe im Zuge der Beendigung der Varova-Aktivitäten sogar weitere Geldgeber gewonnen. Aus meiner Sicht bietet die Nordeon Group auch ein sehr attraktives und zukunftsfähiges Technologieportfolio.

Was planen Sie im laufenden Jahr an Umsatz?

Smolka: Wir planen insgesamt mit einem leichten Wachstum. Ich bitte jedoch um Verständnis, dass wir hier keine Zahlen nennen wollen. Um es aber auch klar zu sagen: Wichtiger als großes Umsatzwachstum ist für uns ein nachhaltiges Wachstum mit einhergehender weiterer Verbesserung der Profitabilität.

Sie haben vorhin neue Produkte angesprochen. Wenn man sich die diesjährigen Messeneuheiten anschaut, dann ist das Licht an einer Leuchte nur noch ein Teilaspekt. Sensoren, Kameras, Lautsprecher, WLAN-Module, Ladeinfrastruktur für Fahrzeuge spielen eine wichtigere Rolle. Das ist aber nicht die Kernkompetenz von Hess...

Smolka: Ihre Beobachtung ist richtig, das Thema Beleuchtung wird immer komplexer und für uns nur lösbar, wenn wir uns als Integrator von und der Technik sehen. Wir können nicht in jedem Teilaspekt wie beispielsweise Kamera oder Wifi eigene Lösungen anbieten. Hier greifen wir auf Produkte etablierter Hersteller zurück. Wir bauen zwar eigene Kompetenzen auf, arbeiten zugleich aber eng mit diesen etablierten Anbietern zusammen. Man darf sich aber selbst diesen Weg nicht zu einfach vorstellen: Das Integrieren von Lösungen bietet viele technische Herausforderungen. Zudem haben unsere Kunden, zumeist Städte und Kommunen, wieder eigene Anforderungen, wie die Produkte in deren Systeme eingebunden werden sollen - die sich zumeist auch noch im Aufbau befinden. Hier sehen wir eben für uns als Integrator den richtigen Ansatz.

Sie bauen also IT- und Softwarekompetenz auf, um die Daten, die über die Beleuchtungsanlage generiert werden, nutzbar zu machen?

Smolka: Ja. Hier sehe ich mittel- und langfristig Potenzial für uns.

Wie tief wird Hess denn in das Feld einsteigen? Wenn man sich die Möglichkeiten vom Luftsensor bis zur Überwachungskamera anschaut, dann ergeben sich daraus ja hunderte Möglichkeiten...

Smolka: Unsere Kunden stehen bei den genannten Themen häufig ganz am Anfang. Deshalb werden wir in einem ersten Schritt die Beratungskompetenz verstärken, damit wir Auskunft zur Hardware wie Kamerasystemen, Sensoren oder ähnliches geben können. Zudem brauchen wir die Kompetenz in der Zusammenführung der einzelnen Komponenten. Denn wenn beispielsweise in einem Mast eine Kamera, eine Ladestation und ein Wifi-Element integriert sind, werden alle drei dennoch über ein Modem angesteuert. Ist die dahinterliegende Software dazu überhaupt in der Lage? Das klingt trivial, ist es aber in der Praxis natürlich nicht. Und über den Punkt gelangen wir dann zu Kundenwünschen wie einer integrierten Steuerungssoftware oder auch der Hilfe bei der Installation. Für uns ergeben sich damit tatsächlich eine Fülle an Möglichkeiten.

Andererseits steht Hess mit seinen Leuchten und den Komponenten nicht allein am Straßenrand. Eine Kommune hat ja in der Regel bereits andere Systeme bei Ladestationen oder auch Kameras im Einsatz...

Smolka: Das ist richtig. Deshalb setzen wir auch ganz stark auf die Systemoffenheit. Wir als mittelständisches Unternehmen können dabei keine Benchmarks setzen. Hier arbeiten wir, wie erwähnt, mit etablierten Anbietern zusammen. Da wir aber unsere Kompetenzen beispielsweise im Stahlbau haben, können wir problemlos unterschiedliche Systeme in die Masten der Leuchten integrieren. Viele Wettbewerber tun sich aufgrund ihrer Strukturen damit schwer!

Sieht man in diesen Produkten schon Ihre Handschrift? Sie wurden ja bei der Vorstellung als neuer Geschäftsführer als Experte für Smart-Cities angekündigt.

Smolka: Ja, durchaus bietet dieser Bereich für uns wie gesagt großes Potenzial. Wir dürfen aber nicht vergessen: Wir sind schon heute erfolgreich und heben uns vom Wettbewerb ab - sei es durch unsere design- und technologieorientierten Produkte oder durch unsere Flexibilität. Und wir haben, beispielsweise mit unserer City Elements, schon eine jahrelange Erfahrung im Bereich der Multifunktionalitäten, und damit weltweit Erfolg.

Und wo geht die Entwicklung noch hin? Was kann außer LED-Lichtern und Kameras noch alles kommen?

Smolka: Wir stehen erst am Anfang der Entwicklung! Die Stadt Hamburg beispielsweise will alle 220.000 öffentlichen Parkplätze in ein Sensornetz einbeziehen, mit den Hoch- und Tiefgaragen kombinieren und damit am Ende mit einem intelligenten System den Verkehr und die Parksituation optimieren. Immerhin hängen je nach Tageszeit gut 50 Prozent des Verkehrs in Städten mit der Parkplatzsuche zusammen. Das Optimierungspotenzial ist damit riesig! Und das ist nur ein Thema. Es gibt mit der Umweltsensorik oder dem Thema Überwachung weitere Aspekte, die ebenfalls großes Potenzial bieten.

Aber warum bieten sich gerade die Laternenmasten als Anknüpfungspunkt für diese Themen an?

Smolka: Das ist schnell erklärt: Eine Kommune hat flächendeckend nur Zugriff auf zwei Bereiche - die Abwasserkanäle und die Straßenleuchten. Bei allen anderen Punkten wie Hausfassaden oder ähnlichem muss sie mit Dritten verhandeln. Deshalb sehen wir hier die großen Potenziale - für uns!

Herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Smolka!

Ernst Smolka, 54, hat Physik unter anderen an der Oregon State University studiert und wurde am Lichttechnischen Institut der Fakultät für Elektrotechnik in Karlsruhe promoviert. Nach verschiedenen Führungspositionen verantwortete er vor seinem Chefposten bei Hess das Deutschlandgeschäft von Schréder, einem der größten Unternehmen der Lichtindustrie.

Herr Burger, was hat Sie am Amt des WVIB-Präsidenten gereizt?

Thomas Burger: Ich habe mich nicht um das Amt beworben, sondern das Amt kam zu mir. Ich bin von Seiten des Präsidiums und des Hauptgeschäftsführers Christoph Münzer angesprochen worden. Allerdings konnte ich darauf als mittelständischer Unternehmer, der operativ stark eingespannt ist und zugleich weitere ehrenamtliche Tätigkeiten ausübt, keine spontane Antwort geben. Schließlich beansprucht das Amt des Präsidenten zusätzlich einiges an Zeit. Wir haben im Familienrat über die Anfrage gesprochen und mir wurde die volle Unterstützung zugesagt. Das war mir wichtig, da ich einem fordernden Amt auch gerecht werden will. Der Verband braucht schließlich jemanden, der entsprechend präsent sein kann und will.

Wie steht der WVIB im 73. Jahr des Bestehens da?

Burger: Rundheraus sehr gut! Mein Vorgänger Klaus Endress hat in den vergangenen neun Jahren sehr gute Arbeit geleistet. Es gibt kein Thema, bei dem dringender Handlungsbedarf bestehen würde. Dennoch wird es eine deutliche Unterscheidbarkeit in den Präsidentschaften geben. Klaus Endress kommt aus einem Konzern und repräsentiert geografisch eher die Rheinschiene. Ich bin ein typischer Mittelständler, unser Unternehmen ist in fünfter Generation inhabergeführt und ich stamme aus dem Herzen des Schwarzwaldes. Vor diesem Hintergrund werde ich im Zusammenspiel mit den Gremien und dem WVIB-Team sicher andere Impulse setzen. Aber das Feld ist gut bestellt.

Ihre Präsidentschaft beginnt in spannenden Zeiten. Neben den politischen Herausforderungen verändert die Digitalisierung unter anderem Mobilität und Produktionen. Wie gehen Sie damit um?

Burger: Wir gehen die Herausforderungen ganz praktisch einfach an, ohne lange drumherum zu reden. Das gilt nicht nur für mein Unternehmen, sondern auch für die Mitgliedsunternehmen im Verband. Beim Thema Digitalisierung sehe ich unsere Unternehmen als Schrittmacher, die nur durch den fehlenden Breitbandausbau behindert werden.
Deshalb haben wir beispielsweise gemeinsam mit der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg jüngst den Automotive-Gipfel in Tuttlingen veranstaltet. 250 WVIB-Mitglieder sind Zulieferer, die fordern zu Recht eine Beschäftigung mit den Themen. Mit diesen großen Automotive-Clustern haben wir einiges vor.... Für uns ist dabei eines wichtig: Wir wollen eine sachliche Debatte weg von der teils ideologisch geprägten panikartigen Argumentation. Die Fakten sind klar, die Veränderungen kommen, aber eben auch nicht von heute auf morgen. Wir dürfen es nicht ignorieren, haben aber noch Zeit zu agieren.

Beim angesprochen Automotive-Gipfel haben Sie sich sehr deutlich gegen staatliche Förderprogramme ausgesprochen und plädierten dafür, dass die Unternehmer als wahre Unternehmer aktiv sein sollen. Ihre Tonalität war damit deutlich anders, als von anderen Teilnehmern...

Burger: Ich bin ein Freund einer liberalen Marktwirtschaft. Natürlich brauchen wir Unternehmer Rahmenbedingungen und Leitplanken zur Orientierung, ansonsten ufert es aus. Die Politik muss aber mehr auf die Unternehmer vertrauen, die sich schließlich tagtäglich damit beschäftigen, wie ihr Geschäftsmodell zukunftsfähig aufgestellt ist. Staatliche Fördertöpfe bevorzugen hingegen in den allermeisten Fällen eine Klientel oder verpuffen sogar, wie wir an der Förderung für Elektrofahrzeuge ablesen können. Zu häufig werden in der Politik Ursache und Wirkung verwechselt.

Was meinen Sie damit konkret?

Burger: Beim Automotive-Gipfel kam der erste Beitrag von Günther Schuh, der als Professor an der RWTH Aachen das Elektrofahrzeug für die Deutsche Post entwickelt hat und nun den Kleinwagen "E-Go" auf den Markt bringt. Er hat ganz klar die Marktlücken erkannt und nutzt diese für sich. Diese Art des Handelns ist aus meiner Sicht der deutlich bessere Weg, als einfach mal Geld bereit zu stellen. Zudem halte ich nichts von einseitigen Betrachtungen. Um beim Beispiel der Elektromobilität bei bleiben: Sie kann die Probleme nicht alleine lösen, hier sind breitere Ansätze von Hybridfahrzeugen bis zu Wasserstoff nötig. Dafür gibt es ja auch bei uns im Land spannende Ansätze. Deshalb plädiere ich für eine sachliche Debatte.

Man muss aber auch festhalten, dass der Druck der aktuell beispielsweise auf dem Diesel lastet, auch mit einer Ignoranz der Konzerne zu tun hat. Abgesehen vom Einsatz der Schummel-Software hat man sich jahrelang um die Einhaltung von Grenzwerten am Messstationen nicht geschert und auf die Politik vertraut, bis Gerichtsurteile gefällt wurden...

Burger: Das Thema ist deutlich komplexer, als es in der Debatte erscheint. Und es stimmt auch, dass die Automobilindustrie in Deutschland allgemein und insbesondere bei uns im Land sehr stark ist, daraus erwächst natürlich eine Verantwortung. Das Fehlverhalten innerhalb der Autoindustrie ist auf keinen Fall zu tolerieren, zumal am Ende gerade die Zulieferer die Leidtragenden sind!
Andererseits ist global gesehen gerade das Thema Diesel-Gate ein sehr deutsches Thema, mit Ausnahme der Urteile und Haftstrafen in den USA. Dafür wird die Thematik Mobilität von anderen Ländern bewusst genutzt, um die eigenen Hersteller stärker nach vorne bringen. Da müssen wir wachsam sein!

Sind denn die Unternehmer wachsam genug im Angesicht der Herausforderungen durch die Digitalisierung?

Burger: Die Unternehmer sind sich sehr bewusst, dass Zukunft Veränderung bedeutet. Das ist aber beileibe kein Phänomen der Neuzeit. Gerade die Menschen im Schwarzwald standen ja immer wieder vor gravierenden Umbrüchen, als Stichworte seien die bekannten Beispiele der Uhren- und Phonoindustrie genannt. Aber wer als Unternehmer gefallen ist, der ist wieder aufgestanden, hat sich geschüttelt und nach vorne geschaut.

Zu dieser Historie gehört aber auch, dass viele der Folgetechnologien im Schwarzwald entwickelt, aber nicht umgesetzt wurden, Stichwort Quartz-Uhr und CD-Player...

Burger: Ob damals wirklich unternehmerische Fehler gemacht wurden oder ob die Rahmenbedingungen andernorts besser waren, müsste man noch im Detail klären. Und im Nachhinein ist jeder schlauer. Als Unternehmer muss man aber im Vorfeld eine Entscheidung treffen, das ist die Kunst und somit auch das unternehmerische Risiko.

Der Schwarzwald ist in weiten Teilen klassischer ländlicher Raum. Wie sehen Sie hier die Entwicklung beispielsweise im Bezug auf den ohnehin schon vorhandenen Fachkräftemangel?

Burger: Für mich ist der ländliche Raum nicht so bemitleidenswert, wie es häufig dargestellt wird. Aus meiner Sicht bietet der Schwarzwald tolle Vorteile, nehmen Sie nur die räumliche Nähe von technologischen Arbeitsplätzen und dem hohen Freizeitwert. Während man in Ballungsräume erst lange irgendwo hinfahren muss, in der Regel im Stau steht, ist man bei uns innerhalb kurzer Zeit an Ort und Stelle. Dazu kommen Themen wie Miet- und Baulandpreis und generell die Lebenshaltungskosten.

Jetzt zeichnen Sie aber ein arg positives Bild...

Burger: Ich sage ja nicht, alles ist gut! Ich will aber die Maßstäbe zurechtrücken. Natürlich hat der ländliche Raum Defizite, ganz vorne Aspekte wie Breitbandausbau, Grundversorgung, Nahverkehr oder auch Ärztemangel. Aber hier gibt es wiederum ganz klare politische Fehlentwicklungen, an denen man leicht ansetzen kann.

Machen Sie es bitte an einem Beispiel fest.

Burger: Aktuell echauffiere ich mich besonders über die Ärzteversorgung, weil wir es direkt in unserem Unternehmen erleben: Unser Betriebsarzt würde gerne als Allgemeinarzt im ländlichen Raum eine Praxis eröffnen. Aber er bekommt seine bisherige Tätigkeit nicht anerkannt und muss noch einmal eine Ausbildung machen. Trotz seiner Berufserfahrung! Das kann es doch nicht sein. Ein anderes Beispiel: Die Allgemeinärzte haben die längste Studienzeit, aber am Ende ein unattraktives Einkommensniveau und lange Arbeitszeiten. So kann man die Leute nicht einmal in unsere schöne Natur locken. Hier ist eindeutig politisches Eingreifen gefragt.

Sie haben in Ihrer Aufzählung über die Nachteile des ländlichen Raums noch gar nicht den Fachkräftemangel erwähnt?

Burger: Ich sehe mittlerweile nicht mehr allein den Fachkräftemangel als Herausforderung. Es besteht ganz allgemein ein Mangel an Arbeitskräften. Der demografische Wandel trifft dabei auf das politisch verbockte Renteneintrittsalter und macht uns Unternehmern das Leben zunehmend schwerer. Hier habe ich auch ganz klar Bauchschmerzen bei der sich abzeichnenden neuerlichen großen Koalition. Die angekündigte Rückkehr zu Parität bei der Krankenversicherung gibt hier einen unguten Vorgeschmack. Dadurch stehen wir Mittelständler vor großen Herausforderungen. Ein anderes Beispiel sind gesetzlichen Ansprüche auf Elternzeit – so sehr ich es begrüße, dass sich dadurch junge Menschen wieder für eine Familie entscheiden. Aber für uns bedeutet es: Bei einer ohnehin knappen Personaldecke nimmt jemand für Monate oder gar Jahre eine Auszeit und bekommt dann ein Rückkehrrecht mit Wahlrecht was die Arbeitszeiten angeht. Das können wir als Mittelständler nicht auffangen. Und unsere Kunden interessiert das natürlich nicht. Wir sind da in einer Sandwich-Position.

Wird das Unternehmertum generell von Seiten der Politik und Gesellschaft nicht mehr genügend wert geschätzt?

Burger: Es gibt den einfach Satz: Von nichts kommt nichts. Mein Eindruck ist, dass dieser Satz vergessen wurde. Stattdessen herrscht angesichts der seit langen Jahren florierenden Konjunktur die Meinung, alles sei in Hülle und Fülle vorhanden. Die Steuereinnahmen sprudeln, die Unternehmen verdienen Geld ohne Ende - jetzt schaffen wir uns mal das Paradies auf Erden! Dabei wird offensichtlich vergessen, dass nach fetten Jahren auch wieder magere kommen werden. Das ist unweigerlich so! Aber mein Eindruck ist, das will aktuell niemand wahrhaben. Die guten Voraussetzungen in Sachen Wettbewerbsfähigkeit, die von politischer Seite vor einigen Jahren geschaffen wurden, sind in jüngster Zeit zum Großteil über Bord geworfen worden. Diese Vollkaskomentalität bereitet mir Sorgen.

Ist eine Politik vom Schlage des US-Präsidenten Donald Trump deshalb gut, weil sie die Unternehmen und die Wettbewerbsfähigkeit in den Mittelpunkt stellt?

Burger: Nein, das sehe ich auf keinen Fall so! Wir leben in Deutschland in einer sozialen Marktwirtschaft, in der es allen möglichst gut gehen soll. Das ist wichtig und richtig. Ich möchte nur, dass wir den Blick auch in die Zukunft richten und uns entsprechend aufstellen. Das fehlt mir aktuell in der Diskussion.

Wird das die Überschrift für Ihre Präsidentschaft?

Burger: Unser Verband ist als Schwarzwald AG regional aufgestellt, deshalb können wir nur bedingt über die deutsche oder europäische Politik sprechen. Aber wir sind natürlich mit mehr als 1000 Mitgliedsfirmen mit 250.000 Beschäftigten und mehr als 50 Milliarden Euro Umsatz eine wichtige und gewichtige Stimme gerade der produzierenden Unternehmen. Deshalb wird sich der Verband künftig verstärkt vernetzen und mit Partnern auftreten, um mehr Gehör zu finden und Themen entsprechend zu platzieren. Unsere Aktion "Einigkeit. Recht.Freiheit" im vergangenen Jahr war in diesem Sinne ein Anfang und wir werden bei passenden Themen rund um das freie Unternehmertum, die soziale Marktwirtschaft und unserer Demokratie die Stimme erheben.

Haben Sie herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Burger!

Thomas Burger leitet seit 1993 die Burger Gruppe mit Sitz in Schonach. Die Wurzeln der Gruppe reichen bis ins Jahr 1856 zurück, als in einem Bauernhaus eine Gießerei für Zahnräder etabliert wurde. Heute beschäftigt Burger rund 1000 Mitarbeiter an sieben Standorten und setzt mehr als 150 Millionen Euro um. Das Portfolio der Gruppe als Systemanbieter reicht von der kundenspezifischen Antriebstechnik in Metall und/oder Kunststoff bis hin zu mechatronischen Systemen.

Das Interview wurde im Februar 2018 geführt.

Experten halten das Büro für tot. Was macht das mit einem Spezialisten für Büroausstattung wie Vitra, Herr Pütz?

Rudolf Pütz: Eigentlich ist das Gegenteil der Fall. Wir erleben zwar eine Zunahme der digitalen Medien, aber je stärker sich die Welt dem Digitalen zuneigt, desto bedeutsamer werden analoge und physische Momente. Am Ende des Tages geht es stets um eine gesunde Balance, einen Ausgleich - im Privatleben wie in der Arbeitswelt. Deshalb wird das Büro auch künftig eine elementare Bedeutung haben. Allerdings wird sich die Rolle verändern.

Wie wichtig ist der Bereich Büroeinrichtung für Vitra?

Pütz: Das Segment Office ist bei uns noch etwas stärker, als der Home-Bereich. Beides wächst aber gut. Und in den modernen Bürowelten sind die Übergänge ohnehin fließend, beide Segmente profitieren also.

Der gewiefte Unternehmer könnte sagen: Wenn meine Mitarbeiter überall arbeiten können, dann brauche ich weniger ins Büro zu investieren...

Pütz: Die Arbeit wird tatsächlich multilokaler, es ist egal ob wir daheim, in der Bahn, im Hotel oder eben im Büro tätig werden. Wir erleben aktuell auch einen Gegentrend: Unternehmen wie IBM bremsen bewusst die Heimarbeit ein, damit die Menschen wieder mehr ins Büro kommen. Das Büro ist ein sozialer Ort, an dem Unternehmens-Kultur gelebt und geschaffen wird. Und für Innovationsprozesse müssen Menschen sowieso zusammen kommen können, so etwas geht nicht nur über digitale Medien: Menschen brauchen eben auch den direkten Austausch und Blick in die Augen.

Um bei dem Unternehmer als Beispiel zu bleiben: Der Aufwand, ein Büro einzurichten wird immer größer. Früher nahm man einen Schreibtisch, samt Rollcontainer und Stuhl, das war's. Heute ist es ein monatelanger Prozess, in den alle Mitarbeiter einbezogen werden und an dessen Ende mehr Sofas als Schreibtische im Büro stehen...

Pütz: Früher erinnerten die Büros nicht selten an Galeeren für Sträflinge! Arbeit durfte keinen Spass machen. Die Welt ist vernetzter und komplexer geworden, es arbeitet eine neue Generation in den Büros, die andere Bedürfnisse hat. Dem lässt sich mit der Bürogestaltung bewusst Rechnung tragen, denn "Der Ort, an dem Du arbeitest, ist Teil Deines Lebens."

Bei den Veränderungen der Arbeitswelt steht immer das Büro im Vordergrund. In den Produktionen gibt es gerade auch riesige Veränderungen - vielleicht sogar die spannenderen!

Pütz: Das ist zweifellos richtig. Auch dort werden beispielsweise Workshop- und Meeting-Räume heute wohnlicher eingerichtet - oder auch überhaupt erst angeboten. Wobei dieser Trend aus meiner Sicht nicht so ausgeprägt ist, wie in den Büros.

Wie hält es Vitra in der eigenen Produktion?

Pütz: Bei uns in Weil am Rhein sind Verwaltung und Produktion sehr nah beieinander, deshalb nutzen die Kollegen das Büro-Angebot mit. In der Produktion selbst haben wir keine wohnlichen Elemente. Die beschriebenen Veränderungsprozesse muss man auch betriebswirtschaftlich abbilden.

Wie überzeugt Vitra die Kunden dabei?

Pütz: Wir zeigen ihnen praktische Beispiele und Referenzen durch Führungen oder bei Veranstaltungen. Nichts ist schließlich authentischer, als die Erfahrungen der Kunden. Wenn ein Firmeninhaber berichtet, wie durch ein modernes Bürokonzept die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen stärkt oder Innovationsprozesse und -geschwindigkeit zugenommen haben, sagt das mehr als jedes schöne Werbebild.

Mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen leisten Sie keine Überzeugungsarbeit?

Pütz: Wenn das alles so einfach wäre, dann wäre es schön. Lieber sind wir ehrlich zu den Kunden, es handelt sich schließlich um komplexe Prozesse, die bei solchen Veränderungen ablaufen. Entscheidend ist, dass die neue Bürowelt in Zeiten starker Veränderungen ein wesentliches Glied in der Kette darstellt.

Vitra beschäftigt sich seit Anfang der 1990er Jahre mit Veränderungen in den Büros. Rechnet sich das für Vitra?

Pütz: Wir haben hier in Weil am Rhein mit der direkten Grenznähe keine leichte Situation. Nur wenige hundert Meter Luftlinie entfernt existiert ein ganz anders Gehaltsgefüge. Um unseren Bedarf an Mitarbeitern zu decken ist es für uns als Unternehmen wichtig, eine moderne, ansprechende Arbeitsumgebung zu bieten. Auf Höhe der Zeit beziehungsweise vorneweg zu sein ist deshalb ein elementarer Punkt unserer Unternehmensphilosophie.

Aber inwiefern rechnet sich das für Vitra?

Pütz: Ich gebe ein Beispiel: Trotz eines starken Wachstums arbeiten wir im "Citizen Office", unserer Verwaltung in Weil am Rhein, auf der gleichen Fläche wie vor 15 Jahren. Die Fläche bietet 150 direkte Arbeitsplätze und mehr als 300 Sitz- und Arbeitsgelegenheiten, so dass wir das Wachstum locker über Jahre abfedern konnten. Daran erkennt man die ungeheure Flexibilität, die moderne, offene Arbeitsumgebungen bieten.

Wie groß ist das Einzugsgebiet der Mitarbeiter?

Pütz: Wir sind hier in unseren Möglichkeiten wie beschrieben limitiert. Deshalb kommen unsere Mitarbeiter hauptsächlich aus den Gebieten östlich und nördlich von Weil am Rhein, zwischen Schopfheim und Emmendingen. Viele Mitarbeiter schätzen beispielsweise das urbane Umfeld Freiburgs und pendeln dann nach Weil am Rhein.

Wäre es dann eine Wachstumsoption, Raum für Abteilungen im urbanen Umfeld zu schaffen? Berlin ist ja aktuell beim Mittelstand im Zusammenhang mit der Digitalisierung schwer angesagt...

Pütz: Diesen Trend erleben wir tatsächlich bei unseren Kunden verstärkt. Manchmal reicht es eben nicht aus, allein am Firmensitz in coole, inspirierende Arbeitsräume zu investieren. Vielmehr macht die Eröffnung eines neuen Standorts Sinn. Auch für Vitra kann das für Berufsfelder wie die Innenarchitektur interessant sein. In Berlin finden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit schneller geeignete Mitarbeiter.

Wie konkret ist "interessant"?

Pütz: Wir sind tatsächlich schon in der Umsetzung.

Sie sprachen vorhin davon, Vitra wolle "ein wenig vorneweg" sein. Dafür leisten Sie sich mit Raphael Gielgen einen Trendscout, der weltweit den Puls der Entwicklungen fühlen soll. Was bringt das?

Pütz: In unserer schnelllebigen Zeit, in der sich eben auch die Art zu arbeiten dramatisch verändert, ist es elementar, über den Tellerrand zu schauen. Wir waren jüngst wieder auf einer "Learning Journey" und sind zusammen mit Raphael Gielgen sowie Kunden für eine Woche nach New York und in die Bay Area gegangen. Es ist höchst aufschlussreich zu sehen, wie massiv in den Hotspots neue Entwicklungen vorangetrieben werden, an welchen Technologien und Trends gearbeitet wird und mit welcher Konsequenz Arbeitsräume auf die Mitarbeiter zugeschnitten werden. Dort ist man uns in diesen Themen einige Schritte voraus, auch notgedrungen, da die Suche nach Talenten noch härter ist. Zudem ist die Loyalität der Mitarbeiter viel geringer als hierzulande.

Wohin kann man die Art zu arbeiten denn noch treiben? Vom kostenfreien Obst bis zum Bällebad gibt es doch schon so ziemlich alles.

Pütz: Die Frage ist berechtigt. Vor wenigen Jahren war noch vieles vom typischen Google-Muster geprägt, alles war bunt und spielerisch. Heute erleben wir, dass der Mitarbeiter selbst wieder viel stärker in den Vordergrund rückt. Was braucht der Einzelne, um gut arbeiten zu können? Dabei geht es weniger um die bunte Welt, sondern um technische und atmosphärische Unterstützung für Kommunikation, Kollaboration und Rückzug. Nach meiner Wahrnehmung rücken neue Fragen in den Vordergrund: Welches Ziel wollen wir mit dem Raum erreichen? Wie können Arbeitsinhalte durch Funktionalität und Ergonomie besser unterstützt werden? Das Ziel besteht nicht darin, bloß ein buntes Sofa in den Raum zu stellen, sondern das Bestreben, mit der geeigneten Einrichtung die Menschen mit ihren Bedürfnissen abzuholen. Ein weiterer Aspekt ist die Rückbesinnung auf einfache Möglichkeiten der Visualisierung, persönliche Begegnungen, die verstärkt wieder neben digitalen Tools zum Einsatz kommen. Das alles steht nicht im Widerspruch zueinander, sondern gehört zusammen, das Büro bildet die Klammer dafür. Der Raum gewinnt also enorm an Bedeutung. Die Gestaltung der Arbeitsumgebung geht weit über die Beschaffung von Möbeln hinaus. Übrigens verändert sich auch die Wahl der Oberflächen und Materialien: je stärker digitale Elemente einbezogen werden, desto natürlicher und haptischer wird die Umgebung. Wer den ganzen Tag auf einen Bildschirm schaut, der spürt halt gerne die Echtholz-Oberfläche des Arbeitstisches.

Welchen zeitlichen Vorsprung haben besagte Hotspots?

Pütz: Ich würde es nicht als zeitlichen Vorsprung bezeichnen. Die Unternehmen dort tragen einfach der umkämpften Arbeitsmarktsituation Rechnung. Das ist eine Entwicklung, die wir auch bei uns erleben, die sich aber nur schwer in Monate oder Jahre fassen lässt.

Sie haben gerade stark auf das Mitarbeitermarketing abgehoben. Experten sagen aber auch, dass durch kollaboratives Arbeiten Technologien und Produktentwicklung schneller vorangetrieben werden können.

Pütz: Ja, das ist richtig und haben wir auf der "Learning Journey" ebenfalls erfahren. Übrigens steht bei uns ein Teil der Entwicklungswerkstatt ebenfalls im "Citizen Office", einfach um die Mitarbeiter zu beteiligen, Meinungen einzuholen und Ideen einzubringen. Bei Kundenprojekten erleben wir ebenfalls, dass innerhalb der Unternehmen stärker über Abteilungen hinweg oder mit Kunden kollaboriert wird. Insgesamt tut das den Unternehmen und Mitarbeitern gut!

Die Arbeitswelten verfolgen damit aber den entgegengesetzten Trend der Populisten, die lieber trennen, als vereinen...

Pütz: Es wäre geradezu fatal, wenn die Bürowelten den Populisten folgen würden! Nein, die Welt wird auf allen Ebenen immer schneller und komplexer, deshalb sind wir schlicht auf Zusammenarbeit angewiesen. Es gibt niemanden mehr, kein Chef und kein Politiker, der allein vorne stehen und diktieren kann, was richtig ist und gemacht wird. Geschweige denn, dass einer alleine den Überblick über alle Entwicklungen haben kann. Die Abstimmung mit anderen ist für mich persönlich deshalb zwangsläufig notwendig und gehört zur Logik der Digitalisierung dazu.

Das braucht aber auch eine persönliche Offenheit.

Pütz: Absolut. die Gesellschaft wächst allmählich in eine grössere Offenheit hinein, da bin ich mir sicher. Ältere Menschen mögen damit vielleicht noch mehr Probleme haben, für die Jüngeren ist es bereits eine Selbstverständlichkeit, denn sie leben ihre Vernetzung ohnehin ganz anders.

Befürchten Sie nicht, die Populisten könnten doch die Oberhand gewinnen?

Pütz: Nein, da bin ich sehr positiv gestimmt. Gesellschaftliche Veränderungen entwickelten sich in den vergangenen Jahrzehnten stets wellenförmig, rissen aber nicht ins wirklich Extreme aus. Das wird nun auch wieder so sein. Einige der jüngsten Wahlen zeigen dies ja auch.

Im Prinzip geht es Populisten ja immer um das Bewahren einer idealisierten Vergangenheit. In einer abgeschwächten Form erlebt man das ja auch in Unternehmen. Wie nimmt man Unternehmer und Mitarbeiter mit, die mit einer "so haben wir das schon immer gemacht"-Haltung in den Veränderungs-Prozess gehen?

Pütz: Vorbehalte sind immer anzutreffen, wenn man etwas verändern möchte. Dieser Respekt vor Neuerungen liegt vielleicht in der Natur des Menschen. Deshalb ist eine klare Kommunikation wichtig: Warum will man eine Veränderung durchführen, weshalb ist sie wichtig und was bringt sie? Solche Changeprozesse sind notwendig, erfordern aber auch einigen Aufwand und müssen vor allem mit den Mitarbeitern gestaltet werden - oder eben auch mit einer Gesellschaft. Übrigens ist das auch für uns eine permanente Aufgabe: Aktuell wollen wir Umstellungen im "Citizen Office" vornehmen, neue Produkte einbauen, und erörtern das mit den Teams.

Um die Frage allgemeiner zu stellen: Wie sollte die Gesellschaft mit solchen Prozessen umgehen? Glaubt man Umfragen, dann haben immer mehr Menschen Probleme mit den dauernden weltweiten Veränderungen und dem Schwinden von stabilisierenden Elementen

Pütz: Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Ich sehe eine große Aufgabe in der Weiterentwicklung der unterschiedlichen Bildungsmöglichkeiten. Hier müssen sich natürlich auch die Unternehmen engagieren. Die Menschen sollten lernen und verstehen, dass Veränderung per se nichts Böses ist. Wichtig ist aber auch: Was nachkommt sollte vor allem besser sein. Dann erkennen die Menschen ihre Vorteile und lassen sich überzeugen. Wer aber beispielsweise allein Aspekte wie Einsparungen in den Vordergrund stellt, der wird kaum die Menschen erreichen können. Allerdings wird es immer einen Anteil an Personen geben, die man nicht mitnehmen kann, leider.

Haben Sie besten Dank für das Gespräch, Herr Pütz!

ZUR PERSON

Rudolf Pütz, 60, ist seit 2005 Geschäftsführer bei Vitra Deutschland. Der Volkswirt hat unter anderem das Beratungskonzept für die Einrichtung von Bürowelten in Unternehmen mit aus der Taufe gehoben. Pütz arbeitete zuvor als Verkaufsleiter für einen deutschen Anbieter von Büroeinrichtungen und ist mit der internationalen Möbelbranche bestens vertraut.

Das Interview wurde im Juli 2017 geführt.

Der Umsatz von Testo lag 2016 bei 280 Millionen Euro. Viel mehr an Fakten haben Sie, Herr Knospe, als Vorstandsvorsitzender entgegen den Vorjahren in einer Mitteilung über das abgelaufene Geschäftsjahr nicht rausgelassen. War Testo denn profitabel?

Burkart Knopse: Wir haben eines neues Rekordergebnis geschrieben, somit war es für uns bei Umsatz und Ertrag ein gutes Jahr. Mehr sagen wir nicht mehr, da nicht jeder die Zahlen richtig einordnen kann.

Die USA sind inzwischen der größte Auslandsmarkt. Mit welchem Anteil?

Knospe: Gut zehn Prozent des Gesamtumsatzes schreiben wir inzwischen in den USA.

Gibt es einen Trump-Effekt?

Knospe: US-Präsident Donald Trump kümmert sich glücklicherweise eher um die Leuchttürme, deshalb ist unsere Branche noch unter dem Radar. Wie sich seine ganzen Ankündigungen auf den freien Warenverkehr auswirken werden, das können wir natürlich nicht absehen.

Fürchten Sie mögliche Auswirkungen?

Knospe: Die Lage ist schwer einzuschätzen. Testo ist ein wenig exponiert, da wir im vergangenen September eine zweite Gesellschaft in den USA gegründet haben, die in den kommenden Jahren erhebliche Anfangsverluste einfahren wird. Irgendwann müssen wir natürlich das Geld wieder einspielen. Deshalb wäre uns ein protektionistisches Verhalten gar nicht recht. Doch bei allen Unwägbarkeiten gilt: Wir müssen nach vorne schauen und machen. Abwarten bringt in der Wirtschaft nichts.

Und so groß ist der Anteil der USA ja nicht...

Knospe: Das stimmt zwar, aber wir sprechen über zwei, drei Millionen Euro Defizit pro Jahr aus der neuen Gesellschaft. Das muss man andernorts erst einmal erwirtschaften.

Wird Testo in den USA auch produzieren?

Knospe: Das lohnt sich eigentlich nicht. Maßgeblich für unser Geschäft sind Beratung, Kalibrierung und weitere Dienstleistungen. In Relation entstehen in der Produktion in Deutschland und China Arbeitsplätze für 15 Menschen, in den USA für bis zu 50. Man kann es so sagen: Wenn wir unsere Produkte nicht mehr in die Vereinigten Staaten importieren dürften, dann würden weltweit 15 Arbeitsplätze verloren gehen, in den USA aber 50. Die Wirtschaft ist eben komplizierter, als man gemeinhin wahrnimmt.

Welchen Anteil am Wachstum haben smarte Produkte?

Knospe: Wir haben unter anderem eine neue Produktlinie auf den Markt gebracht, die nennt sich Smart Probes. Diese Messgeräte haben überhaupt kein eigenes Display, keine Knöpfe mehr, sie werden rein übers Smartphone bedient. Die Linie kam im Frühjahr 2016 auf den Markt und hatte bereits Ende März bereits ihr Jahresziel erreicht. Die ist richtig gut gelaufen. Insgesamt aber liegt der Anteil der Produkte mit App und Cloud noch unter zehn Prozent.

Das ist überschaubar. Wie groß ist denn das Interesse in den verschiedenen Märkten daran?

Knospe: In den USA ist das Interesse an den Smart Probes besonders hoch gewesen. Das passt dort eben zum Lifestyle. Aber auch in Deutschland kam das Produkt sehr gut an. Man muss bei Testo aber eher den Zielmarkt betrachten: Handwerker und Techniker. Da gibt es eine gewisse Gruppe, die ist neuen Technologien gegenüber sehr aufgeschlossen ist, andere nutzen ihr Smartphone nur zum Telefonieren. Wobei man sagen kann: Je komplexer das Produkt, desto zurückhaltender sind die Anwender für smarte Technologien.

Wie kommt Testo generell mit der Digitalisierungsstrategie voran?

Knospe: Wir haben die Strategie in der ganzen Konsequenz erst im vergangenen Jahr verkündet. Aktuell laufen Pilottests für ein spezielles Angebot zum Qualitätsmanagement von Restaurantketten. Dieses Produkt kommt innerhalb des nächsten halben Jahres auf den Markt. Hier kommt uns insbesondere im Lebensmittel- und Pharmabereich zugute, dass die Kunden Anwendungen zur Dokumentation aus einer Hand wollen. Da sind wir mit unseren Fähigkeiten von der Messtechnik über Cloud-Anwendungen bis zur Datenübertragung über kurze Funkwege natürlich als Anbieter prädestiniert.

Kurz zum Mitschreiben: Bei der ersten Anwendung hat Testo bis zur Markreife nur zwölf Monate benötigt? Das ist schnell!

Knospe: Das ist sehr schnell.

Hätten Sie das erwartet?

Knospe: (schmunzelt) Ehrlich, nein! Die Geschwindigkeit hat viel damit zu tun, dass wir über eine Systemarchitektur sprechen. Und hätten wir versucht, die smarten Anwendungen hier am Stammsitz zu machen, dann wären wir noch lange nicht so weit. Wir haben uns im Spätjahr 2015 entschieden, einen Standort in Berlin aufzumachen. Dort können wir deutlich leichter IT-Fachkräfte einstellen. Inzwischen beschäftigen wir bereits 30 Programmierer in dem Büro und werden bis Ende 2017 rund 50 haben. Wir müssen jetzt sogar schneller größere Flächen anmieten. Ohne Berlin wäre unsere Innovationskraft um einiges geringer.

Wenn es stimmt, dann punktet Testo in Berlin mit Werten wie Wurzeln, Inhabergeführt, solide finanziert, für die aber kein Programmierer in den Schwarzwald ziehen würde - eigentlich denkt man doch, diese Start-up-Welt tickt anders...

Knospe: Wer in einem Start-up anfängt, der muss mit zwei Fakten zurechtkommen: Er bekommt nur die Hälfte des Geldes und muss doppelt so viel arbeiten. Dafür erhält man einen kleinen Anteil am Traum von der möglichen gigantischen Marktchance. Nun gehen viele Start-ups den Bach runter und der Traum ist aus. Wer dieses Spiel einige Male mitgemacht hat, der sucht eher ein seriöses Unternehmen, das am Ende des Monats Geld ausbezahlt - was auch eine etwas gelassenere Familienfinanzplanung erlaubt. Das ist unsere Nische.

Von diesen Start-up-Müden liebäugelt aber keiner damit, an die anderen Testo-Standorte nach Lenzkirch oder Titisee-Neustadt zu wechseln?

Knospe: Keine Chance. Wir haben ja bereits Schwierigkeiten, die Mitarbeiter von Freiburg aus an die anderen Standorte zu bekommen. Abgesehen davon, dass beispielsweise die anstehende einjährige sanierungsbedingte Sperrung der Höllentalbahn zusätzliche Hürden aufbaut.

Zur Digitalisierungsstrategie gehört auch, Testo-Mitarbeiter zu Programmierern umzuschulen.

Knospe: Das Projekt ist in 2015 bereits abgeschlossen worden. Wir haben 30 Mitarbeiter, die vorher Firmware programmiert haben, umgeschult, um im Bereich Cloud und App fit zu werden. Das ist sehr gut gelaufen. Das können wir leider nicht beliebig oft wiederholen, da nicht jeder Mitarbeiter geeignet ist. Dafür braucht es ein Grundverständnis der Materie. Man macht eben beispielsweise aus einem Marketingmenschen keinen Programmierer.

Ist das nicht die Herausforderung für die Zukunft? Schließlich braucht es künftig mehr Programmierer und weniger Menschen in der Verwaltung oder ähnlich routinierten Jobs...

Knospe: Aus makroökonomischer Sicht gebe ich Ihnen Recht. Es ist eine wichtige Aufgabe, auf politischer Ebene für die zukunftsorientierte Qualifikation von Menschen auch durch Fortbildungen zu sorgen. Für uns als einzelnes Unternehmen ist es schlicht einfacher, wenn wir woanders ein Büro eröffnen.

Wie hoch sind die Kosten für die Digitalstrategie?

Knospe: Das lässt sich nicht genau beziffern, da unterschiedlichste Bereiche in die Strategie einbezogen werden. In 2017 steigern wir beispielsweise die Personalkosten deutlich mehr als die Umsätze. Unterm Strich: Wenn wir die Solution-Strategie nicht verfolgen würden, dann wäre unser Gewinn in 2017 um 90 Prozent höher. Das ist sehr viel.

Wenn Testo es nicht machen würde, dann würden in einigen Jahren andere Anbieter die Gewinne einstreichen...

Knospe: Das ist das große Privileg des Mittelstandes. Wir achten auf die langfristige Zukunftsfähigkeit, deshalb investieren wir mit Kalkül. Als Familienunternehmen sagen wir: Uns persönlich geht es gut, wir brauchen nicht noch mehr, also schauen wir lieber, wie wir das Unternehmen voranbringen. Deshalb werden in 2017 die Gewinne niedriger sein als in 2016, da war das Ergebnis auch schon niedriger geplant.

Was bedeutet denn das Geschäftsfeld Solutions konkret?

Knospe: Für uns bedeutet es, dass wir in den Bereichen Lebensmittel und Pharma nicht mehr allein das Messegerät verkaufen, sondern ganzheitliche Lösungen anbieten. Wir ermöglichen mit unseren Solutions komplette Qualitätssicherungs-Dokumentationen. Das bedeutet konkret: Wir entwickeln, produzieren, liefern und installieren die Sensoren, wir planen und projektieren, wir kalibrieren und wir schaffen Schnittstellen zu anderen Lösungen des Kunden. Für den Kunden bedeutet das: Er hat nur einen Ansprechpartner, nämlich uns.

Für Testo bedeutet das auch: Die Messtechnik ist nur noch ein Teil des Angebots...

Knospe: Das ist richtig. Es bleibt ein wichtiger Teil, aber am Ende geht es um den Umgang mit Daten und deren Bereitstellungen zur richtigen Zeit für den richtigen Anwender.

Laut einer Pressemitteilung soll der Bereich Solutions eine "tragende Säule" werden. Was bedeutet das?

Knospe: Wir gehen davon aus, dass wir mit Solution bis 2020 beim Umsatz im hohen zweistelligen Millionenbereich liegen werden. Das sind nur noch vier Jahre Zeit. Damit wird es einer unserer wichtigsten Wachstumstreiber.

Dann muss Testo aber mächtig Tempo machen! Denn zunächst muss ja auch den Kunden das neue Geschäftsfeld schmackhaft gemacht werden.

Knospe: Ja, das wird eine große Herausforderung. Deshalb bin ich ja auch so froh, dass wir in unserem Forschungs- und Entwicklungsbereich so gut aufgestellt sind. Und wir gehören zu den Pionieranwendern der Cloud-basierten Anwendung von Qualitätsmanagementdaten, denn dieses Geschäftsfeld ist noch sehr jung. Deshalb ist es ein Wettrennen, bei dem wir eine gute Ausgangsbasis haben, aber eben nicht allein im Starterfeld stehen.

Wie groß ist Ihre Sorge vor disruptiven Start-ups, die Ihr Geschäftsmodell ins Wanken bringen können? 

Knospe: Vor disruptiven Ansätzen haben wir weniger Sorge, wir sind hier selbst sehr disruptiv unterwegs. Aber es gibt tatsächlich kleine Wettbewerber, die in den vergangenen Jahren zunehmend in den Markt gedrängt sind. Die haben häufig gute Ideen, aber zu wenig Ressourcen. Dennoch: Unser Vorsprung ist endlich, deshalb ist die Geschwindigkeit so wichtig. Und ich werde durchaus nervös, wenn diese kleinen Unternehmen von einem großen Unternehmen gekauft werden. Das ist in den USA jetzt zwei Mal passiert. Das kann schnell zu einer Machtverschiebung führen.

Wie verändert die Digitalisierung die Wertschöpfung innerhalb von Testo?

Knospe: Wir verändern uns sehr stark. Wenn wir eine typische Solution-Lösung nehmen, dann beträgt der Umsatz mit Hardware nur noch 30 Prozent. Der Rest sind Software und Dienstleistung.

Was bedeutet das für die Standorte - ist Berlin damit wertvoller?

Knospe: Das würde ich so nicht ausdrücken. Wir haben nach wie vor drei relevante Komponenten: Hardware, Software und Dienstleistung. Alle drei Themen müssen gut funktionieren, nur wenn das gegeben ist, werden wir Erfolg haben. Deshalb hat kein Standort eine exponierte Stellung.

Aber Daten werden künftig aber wertvoller und damit wäre doch zukünftig Berlin als Konzernstandort stimmiger?

Knospe: Ja, Daten werden wertvoller. Aber Solutions ist nur ein Teil unseres Geschäftsmodells. Beispielsweise werden wir auch in Zukunft noch mit klassischen Messgeräte für Handwerker wachsen. Deshalb wird auch der Schwarzwald für uns seine Bedeutung behalten.

Danke für das Gespräch, Herr Knospe!

Testo wurde 1957 gegründet und ist nach eigener Aussage Weltmarktführer für portable Messtechnik. Das Unternehmen beschäftigt rund 2500 Mitarbeiter. Der Stammsitz des Unternehmens ist Lenzkirch, die Niederlassung in Titisee-Neustadt wird aktuell für 30 Millionen Euro im zweiten Bauabschnitt erweitert. Dort wird Platz für weitere 300 Arbeitsplätze geschaffen. Zudem ist in dem Erweiterungsbau ein Ausstellungsbereich für die Solutions-Anwendungen von Testo geplant.

Ein Porträt über Burkart Knospe finden Sie hier.

Das Interview wurde im April 2017 geführt.

Sie haben Ihr Büro in einem Freizeitpark, Herr Mack. Können Sie dort überhaupt arbeiten?

Roland Mack: (lacht) Die Frage hat mir noch keiner gestellt!

Nun, in der breiten öffentlichen Wahrnehmung ist die Tourismusbranche kein echter Wirtschaftszweig - die hat ja mit Urlaub zu tun...

Mack: Ein solches Imageproblem gibt es durchaus, wobei sich das in den vergangenen Jahren gewandelt hat. Immerhin ist der Tourismus weltweit zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor geworden, man muss sich nur einmal die Kosten für den eigenen Urlaub zusammenrechnen. Da kommen beachtliche Zahlen zusammen!

Laut Wirtschaftsministerium liegt die Bruttowertschöpfung der Branche bei bundesweit 100 Milliarden Euro und beschäftigt 2,9 Millionen Menschen. Die Touristiker sind also mindestens auf Augenhöhe mit anderen Schwergewichten wie Maschinen- und Automobilbau. Bekommt Ihre Branche aber auch die gleiche Aufmerksamkeit?

Mack: Daran müssen wir noch arbeiten. Man muss nur einmal verfolgen, wie schwer es der Bundesregierung fällt, einen Beauftragten für den Tourismus abzustellen. Wir haben auch immer mal wieder erfolglos angeregt, für Baden-Württemberg ein Tourismusministerium einzurichten. Nach der WM 2006 hat Deutschland in Sachen Tourismus beachtlich zugelegt, die Deutschen selbst sind ja ohnehin Reiseweltmeister. 280 Millionen Übernachtungen inklusive Geschäftsreisende rechtfertigen es, wenn die Politik unserer Branche mehr Aufmerksamkeit schenkt. Es gibt zwar einen Beauftragten für Tourismus im Wirtschaftsministerium, aber das ist zu wenig. Auch die Summe von 50 Millionen Euro, die aus dem Bundeshaushalt der Deutschen Zentrale für Tourismus für die weltweite Bewerbung zur Verfügung gestellt wird, ist angesichts der Bedeutung sehr ehrgeizig.

Womit hängt diese Zurückhaltung zusammen?

Mack: Das ist eine Mentalitätsfrage. Die Deutschen haben immer das Gefühl sie müssen sich entschuldigen, wenn sie sich einige Stunden frei nehmen. Das erleben wir sogar hier in unseren Hotels. Gäste merken fast verschämt an, es sei ja "wie im Urlaub". Deutschland wird weltweit immer noch eher als Produktionsstandort wahrgenommen. Aber auch hier merken wir einen Wandel, die Leute sind heute schon viel eher bereit sich etwas zu gönnen.

Baden-Württemberg hat sich bis vor einigen Jahren allein als Industriestandort vermarktet und präsentiert erst allmählich seine Lebensart.

Mack: Das war ein spannender Prozess. Wenn ich vor einigen Jahren mit dem damaligen Wirtschaftsminister Hermann Schaufler international unterwegs war, wurden auf seine Veranlassung hin Sequenzen aus dem Europapark in Imagefilme des Landes eingebaut. Nach der Vorführung sind die Journalisten dann auf mich zugestürmt: Mercedes und Porsche, also die Technik aus dem Land, kannte man, aber solche Tourismusangebote waren neu. Diese emotionale, menschliche Ebene hat dem Image unseres Landes gut getan.

Könnte man sagen: Der Tourismus wird als Wirtschaftsfaktor zu wenig anerkannt, bekommt von Seiten der Politik dafür Steine in den Weg gelegt, Stichwort Mindestlohn?

Mack: Diese Verkürzung halte ich nicht für angebracht. Die Wertschätzung seitens der Politik hat unbestreitbar zugenommen. Dass man allerdings just als die Mehrwertsteuersenkung sich in Investitionen niederschlug mit Maßnahmen wie dem Mindestlohn an den Markt geht kann ich mir nur so erklären: Politiker kennen zu wenig die Praxis in den Unternehmen. Ich glaube Arbeitsministerin Andrea Nahles hat sich keine Attacke auf eine bestimmte Branche überlegt, sondern das Gesetz in der vollständigen Unkenntnis der Praxis aufgestellt. Wie Umsätze generiert werden, die schlussendlich zu Steuern führen, da machen sich viele Politiker und Behördenmitarbeiter zu wenig Gedanken.

Woran machen Sie Ihre Kritik konkret fest?

Mack: Wir müssen beispielsweise jedem Handwerker ein Formular vorlegen, mit dem er uns die Zahlung des Mindestlohns garantiert. Das erzeugt eine Papierflut! Vor allem für Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe nicht so organisiert sind wie wir ist das ein ungeheurer Aufwand mit zweifelhaftem Nutzen. Oder nehmen Sie Familienfeiern: Da wird künftig der Wirt sagen, wann Feierabend ist, nicht der Gast. Einfach will die Grenzen der Arbeitszeiten erreicht wurden. Ich weiß nicht, ob die Gäste das so wollen beziehungsweise verstehen.

Welche Auswirkungen hat der Mindestlohn auf den Europapark direkt?

Mack: Die Höhe des Mindestlohns ist für uns kein Thema. Aber nehmen wir als Beispiel Spitzenzeiten, bei denen wir plötzlich reagieren müssen, weil statt des vorhergesagten Regenwetters doch die Sonne scheint und zehntausend Besucher mehr kommen. Da haben wir zwei Möglichkeiten: Wir sagen den Kunden, bitte geht wieder nach Hause. Oder wir aktivieren zusätzliche Kräfte. Nur kommen wir dann schnell an die Grenzen der Höchstarbeitszeiten. Diese ganzen Vorgaben sind alle wirklichkeitsfremd. Man wollte den Mindestlohn, ein durchaus positives Ansinnen, hat aber ein bürokratisches Monstrum geschaffen. Vielleicht sollte die Politik den Unternehmen mehr Vertrauen schenken.

Sie stimmen also mit dem Verband Dehoga überein und fordern Änderungen?

Mack: Ja, egal ob Änderungen oder Ausnahmeregelungen, aber es muss sich etwas bewegen. Wären wir nicht in der Lage rechtlich abgesichert Spitzenzeiten abzufedern, dann hätte das extreme Saisongeschäft zuweilen große Probleme. Das beginnt mit den Kapazitäten, wir haben beispielsweise nicht eine Bahn, sondern fünf Bahnen, bei denen wir solche Spitzen abfedern müssen. Und ein Teil des Erfolgs des Parks beruht darauf, wie flexibel wir reagieren. Aber das Problem einer Spitze ist eben, dass sie nicht planbar ist. Diesen Spielraum muss man uns lassen.

Was sind die Konsequenzen?

Mack: Aufgrund erhöhten Bedarfs bekommen wir infrastrukturelle Probleme zum Beispiel bei unserem neuen Mitarbeiterparkplatz. Es ist aber auch prinzipiell schwierig überhaupt das entsprechende Personal für diese Spitzenzeiten zu finden. Wir werden aber auch überlegen müssen, ob wir wie bisher alle Attraktionen zur Parköffnung auch tatsächlich öffnen können oder ob es stundenweise Verschiebungen gibt, damit wir mit dem Gesetz nicht in Kollision kommen.

Wird der Gast dafür Verständnis haben?

Mack: Nein. Das ist auch völlig nachvollziehbar. Aber wir werden uns mit der gesamten Branche dem Kampf mit der Politik stellen und am Ende wird hoffentlich die Vernunft siegen.

Ein anderer Aspekt des Wirtschaftsfaktors Tourismus sind die Investitionen, die im Europapark nicht unerheblich sind...

Mack: An der Stelle muss ich eine Lanze für die damalige Mehrwertsteuersenkung für Hotel-Übernachtungen der schwarz-gelben Koalition brenchen! Wir haben beispielsweise alle Hotels mit Klima-Anlagen ausgerüstet, haben nach 18 Jahren die komplette Kücheneinrichtung, Kühlhäuser, Sozialräume für die Mitarbeiter und vieles mehr gebaut. Ein zweistelliger Millionenbetrag wurde investiert.

Das Geld hätten Sie aber ohnehin investieren müssen.

Mack: Das stimmt nicht ganz so, aber die Investitionen sind uns vor dem steuerlichen Hintergrund erheblich leichter gefallen. Für unseren Betrieb kann ich sagen: Die Gelder aus dem steuerlichen Vorteil wurden direkt in Gebäude und Arbeitsplätze investiert.

Wie viele Arbeitsplätze hängen indirekt beispielsweise über Investitionen am Park?

Mack: Das ist sicherlich ein Vielfaches von unserer Beschäftigtenzahl von knapp 3.500 Mitarbeitern.

In welchem Maß profitiert die Region über die Steuern des Parks?

Mack: Sie müssen sich nur einmal die Gemeinde Rust anschauen. Der Ort ist wie aus dem Ei gepellt, die komplette Infrastruktur stimmt. Rust ist die Gewerbesteuergemeinde am Oberrhein schlechthin. Der Park ist deshalb ein regelrechter Motor in dieser relativ wirtschaftsschwachen Region südlich Offenburgs und nördlich Freiburgs. Auch bei unseren Zulieferern und Handwerkern und bei den ganzen Restaurants, Pensionen oder auch Einzelhandel und Tankstellen, die ebenfalls durch den Park profitieren und wo ebenfalls wieder Steuern und Abgaben generiert werden.

Haben Sie bei der Eröffnung vor 40 Jahren zumindest geahnt, welche Dimensionen der Park mal erreichen wird?

Mack: (lacht) Hätten wir das gewusst, hätten wir es gar nicht angefangen!

Aus welchem Grund?

Mack: Sie glauben gar nicht, wie komplex das Gebilde geworden ist. Hätten wir uns vor 30, 40 Jahren aufgezeichnet, was wir heute alles anbieten und vor allem auch beherrschen müssen, dann hätten wir sicherlich gesagt: Wir lassen lieber die Finger davon! Aber wir sind mit der Aufgabe gewachsen, haben uns zu einem tollen Team entwickelt und sind ein zukunftsfähiges Dienstleistungsunternehmen geworden. Allein unser Knowhow mit dem Betrieb des Parks, der Hotels, der Gastronomie, dem Eventund Kongressbereich sowie den technischen Raffinessen bis hin zu Mack Rides in Waldkirch als eines der international führenden Anbieter von Freizeiteinrichtungen ist schon bemerkenswert. Wenn man bedenkt, dass es nur funktionieren kann, wenn ein Rad ins andere greift und wir diese Steuerung mit einer überschaubaren Zahl an Experten hinbekommen, dann wird deutlich: das funktioniert nur in gewachsenen Strukturen.

Deshalb wird der Europapark auch einzigartig bleiben?

Mack: Ich kann da nur für mich sprechen. Meine Philosophie ist das Führen von Mack Rides und dem Europapark als jeweils führende Unternehmen auf ihrem Gebiet. Diese Aufgabe reicht mir eigentlich. Einen Park in dieser Qualität an anderer Stelle noch einmal zu errichten, ist aus meiner Sicht unmöglich. Nur hier vor Ort kann die Familie sich hautnah einbringen. Und für unsere Qualität kriegen wir beinahe jeden Tag von Experten aus anderen Parks weltweit Anerkennung.

Wie wird sich der Park weiterentwickeln? Es gibt die Themenbereiche, die Hotels, eine Kooperation mit einem Golf-Club, eine Wasserlandschaft ist geplant. Wird der Europapark zu einer Urlaubsdestination wie ein Club?

Mack: Mit dem Bau der Autobahnanschlussstelle und der sich daraus ergebenden Chance auf interkommunale Entwicklungsflächen ist tatsächlich eine solche Vision entstanden. Wir können den Park nicht wie einen Zirkus einpacken und an anderer Stelle wieder aufbauen. Also müssen die Gäste zu uns kommen. Dazu müssen wir etwas anbieten, was über das Tageserlebnis hinaus geht. Nur dann profitieren wir von dem weltweiten Trend zu Kurzreisen. Unsere Qualität gepaart mit einem breiten Angebot bietet uns auch langfristig die Chance, selbst bei abnehmender Bevölkerungsdichte unsere Besucherzahlen zu erreichen. Deshalb die Kooperation mit dem Golf-Club, den zweiten Park oder weitere Hotelkapazitäten. Dies erhöht die Attraktivität des Standorts. Die nötigen Flächen dafür haben wir uns sichern können.

Ist die Verkehrsinfrastruktur dafür leistungsfähig genug?

Mack: Die Autobahnanschlussstelle war dafür ein wichtiger Schritt, da sind wir gut aufgestellt. Dazu muss ich auch das Zusammenspiel mit den Behörden loben, das war eine erstklassige Zusammenarbeit.

Was ist mit einem Europapark-Bahnhof?

Mack: Die Anbindung des Parks an die Schiene ist tatsächlich ein Sorgenkind. ICE oder TGV-Haltestellen gibt es leider nur in Straßburg, Freiburg oder Offenburg, das bedeutet für die Gäste zusätzlichen Aufwand. Die Erfahrung des Disneyland bei Paris zeigt: Ist der Bahnhof ganz in der Nähe, dann kann man signifikant Besucherströme auf die Bahn umlenken. Aktuell haben wir drei Prozent der Gäste, die per Bahn anreisen. Im Disneyland liegt dieser Satz bei 65 Prozent. Durch repräsentative Umfragen wissen wir, dass wir der Bahn fünf Millionen Fahrgäste, je 2,5 Millionen auf der Hin- und Rückfahrt, auf dem Silbertablett präsentieren könnten. Deshalb ist es selbsterklärend, dass wir an einem Bahnhalt großes Interesse haben.

Zwischen Offenburg und Freiburg können sie Bahn, Anwohner und Wirtschaft aber noch nicht einmal auf eine Trassenführung für den Ausbau einigen.

Mack: Großprojekte sind in Deutschland leider nicht mehr schnell zu realisieren. Wir müssen uns bei solchen Themen an andere Zeiträume gewöhnen, in denen wir als Unternehmen normalerweise Entscheidungen treffen. Aber wir bleiben dran. Beim Autobahnanschluss hat es ebenfalls 25 Jahre gedauert. Ansonsten halten wir uns aber von politischen Diskussionen fern.

Sie haben ja mit dem Flughafen Lahr ohnehin noch eine Art Experimentierfeld...

Mack: Aber ein gelungenes. Die Bundeskanzlerin Angela Merkel, der SC Freiburg oder auch der Geschäftsreiseverkehr müssten eigentlich dankbar sein, dass der Flughafen mit der eingeschränkten Lizenz erhalten werden konnte. Wir bekommen viele prominente Gäste von Franz Beckenbauer bis zu Bill Clinton nur wegen dieser Anbindung in den Park. Damit erfüllt sich aktuell das Ziel, das sich die Stadt Lahr und die Unternehmen Herrenknecht, Grohe und Europapark gesetzt haben: Mit überschaubaren finanziellen Mitteln der Region dieses Stück Infrastruktur zu erhalten. Vielleicht ergibt sich ja daraus auf politischer Eben irgendwann noch einmal eine andere Entwicklungsmöglichkeit.

Wie wichtig ist der Flughafen überhaupt für den Park?

Mack: Natürlich hängt davon nicht unser Überleben ab. Aber wie gesagt für Prominente ist er wichtig, ebenso wie für Gäste aus Russland oder den arabischen Ländern. Deshalb sichert uns der Flughafen ein gewisses Prestige.

Ließe sich damit noch weitere Zielgruppen erschließen?

Mack: Dazu wären Charterflüge notwendig. Abgesehen von den lizenzrechtlichen Vorgaben müssten wir uns dafür eine entsprechende Bekanntheit in den infrage kommenden Ländern erarbeiten. Die dafür notwendigen Kampagnen in Prag oder Warschau wären teuer und der Nutzen lässt sich nur schwer beziffern. Für ein bis zwei Flugzeuge in der Woche ist der Aufwand schlicht nicht finanzieren. Wir bewegen uns deshalb lieber auf den Märkten, die wir kennen.

Dabei haben Sie vor Neuland keine Scheu: Mit Mack Media haben Sie nun ein Standbein im Filmgeschäft.

Mack: (lacht) Sogar ein erfolgreiches. Der erste Film ist weltweit im Angebot und wird in 17 Freizeitparks in zehn Sprachen gezeigt. Der zweite Film, der jetzt Premiere im Park hatte, ist sogar noch besser. Das ist ein toller Einstand für Michael Mack und eröffnet dem Park damit tatsächlich ganz neue Möglichkeiten. Wir denken aktuell konkret an eine neue Großattraktion, das sich ganz stark mit dem Thema Film befassen wird. Eventuell können wir dieses neue Knowhow auch bei Mack Rides nutzen. Die erhoffen wir uns auch durch den Eintritt in den Gaming-Markt. Passend zum 40. Geburtstag des Europa-Park erscheint deshalb Mitte des Jahres ein Casual Game - eine weitere Produktion von MackMedia. Zum ersten Mal haben wir also ein Produkt, welches hier vor Ort als auch im Handel vertrieben wird.

Der Europapark stößt in eine neue Dimension vor.

Mack: Das kann man so sagen. Wir haben uns mal wieder mit Leuten eingelassen, mit denen wir zuvor nichts zu tun hatten und es ist etwas Gutes dabei herausgekommen. Da gehört schon Mut zu dazu. Aber dieses Risiko muss man eingehen, wenn man ein Unternehmen führt, das vergessen einige in Deutschland gerne. Damit ein Risiko zum Erfolg führen kann, braucht man neben der Bereitschaft hart zu arbeiten eben auch den nötigen finanziellen Rückhalt, das sollte man in der Politik nicht vergessen.

Sie heben auf die geplante Reform der Erbschaftsteuer an?

Mack: Ja und ich hoffe, dass der Gesetzentwurf am Ende für alle Familienunternehmen, ob klein oder groß, fair sein wird. Denn momentan haben wir noch immer keine Planungssicherheit. Und die brauchen wir, um als Hidden Champion auch weiterhin erfolgreich arbeiten und Arbeitsplätze sichern zu können. Ich appelliere deshalb an die Politik, schnellstens eine Lösung zu finden.

Bei all den Themen und Aufgaben könnte man meinen, Sie kommen tatsächlich nicht zum arbeiten...

Mack: Auch wenn die Lobby-Arbeit einen immer größeren Teil meines Tages erfordert, werde ich es mir nicht nehmen lassen, täglich im Park und im Hotel unterwegs zu sein und mich darauf zu konzentrieren. Die Freude an der Arbeit im Familienunternehmen Europa-Park bestimmt noch immer meinen Arbeitsalltag: was kann es schöneres geben als dort zu arbeiten, wo andere Urlaub machen!

Haben Sie besten Dank für das Gespräch, Herr Mack!

Zur Person

Roland Mack, 66, hat 1975 zusammen mit seinem Vater Franz den Europa-Park eröffnet. Ursprünglich als eine Art "Vorführpark" für die Fahrgeschäfte des Familienunternehmens Mack Rides in Waldkirch konzipiert, ist der Park heute mit fünf Millionen Besuchern führend. Mack ist Maschinenbau-Ingenieur und wurde vom KIT mit der Ehrendoktortitel gewürdigt. Der gebürtige Freiburger ist zudem vielfältig sozial engagiert.

Das Interview wurde im April 2015 geführt.