Dossier: ERFOLGSGESCHICHTEN

1 “Das Wichtigste an einem Familienunternehmen ist die Familie“

Sponsored Post: Im Rahmen der Reihe ERFOLGSGESCHICHTEN spricht KNAISCH CONSULTING mit Christian Leibinger, Geschäftsführender Gesellschafter der KLS Martin Group, zum Thema „Der Erfolgsfaktor Mensch“. Christian Leibinger erzählt vom erfolgreichen Generationswechsel, woher er seine Motivation zieht und was für ihn bei Führung und Zusammenarbeit wichtig ist

Wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise?

Christian Leibinger: Das Jahr 2020 ist für die KLS Martin Group wie auch für die meisten anderen Unternehmen nicht wie geplant verlaufen. Der Umsatz im Jahr 2020 blieb circa 4 Prozent hinter einem sehr erfolgreichen Vorjahr zurück. Wir sind damit aufgrund der speziellen Situation im Jahr 2020 mehr als zufrieden. Gemessen an den Quartalszahlen für das Jahr 2021 liegt die KLS Martin Group auf den Vorjahreswerten, die noch nicht von der weltweiten Pandemie beeinträchtigt waren. Wir sind insgesamt für das Jahr 2021 verhalten optimistisch, das bekommen wir so auch vom Markt gespiegelt. Etwa zehn Prozent des Umsatzes wurden in Deutschland, 50 Prozent in den USA und 40 Prozent in der restlichen Welt erwirtschaftet.

Was sind Ihrer Meinung nach die Gründe dafür, dass der größte Umsatz in den USA erwirtschaftet wird? Sehen Sie eine andere Tendenz in den nächsten Jahren?

Christian Leibinger: Der US-Markt ist für Medizintechnik immer noch der mit Abstand größte und auch einer der dynamischsten, wachsenden Märkten weltweit. Mit unserer Umsatzverteilung liegen wir hier im Branchenmittel, dies zeigen sämtliche Marktstudien und Analysen. Das wird sich aber die kommenden Jahrzehnte aller Voraussicht nach verschieben. Wie in vielen Branchen auch, verschiebt sich hier der Schwerpunkt nach Asien. Diesen Trend sehen wir aktuell auch schon für die KLS Martin Group und dieser Trend wird sich noch verstärken. Nichtsdestotrotz wird auch in naher und mittlerer Zukunft der US-Markt der wichtigste Einzelmarkt für Medizintechnik bleiben.

Sie haben einen spannenden beruflichen Werdegang. Möchten Sie uns etwas zu Ihren beruflichen Stationen von internationalen Unternehmensberatungen, bis hin zu Ihrer Zeit in der KLS Group in Boston und der Übernahme Ihres Familienunternehmens in Tuttlingen erzählen?

Christian Leibinger: Nach meinem Studium der Betriebswirtschaft, mit einem Abschluss in den USA und Deutschland, habe ich berufsbegleitend mehrere Praktika bei AT Kearney absolviert. Des Weiteren war ich im Bereich Strategie-Beratung bei Capgemini-Consulting tätig. Dies war eine sehr interessante, intensive und lehrreiche Zeit, mit vielen Einblicken in andere Unternehmen und spannenden Themen. Danach waren meine Frau und ich für ein Jahr in Boston, USA. Das war mein Einstieg in die KLS Martin Group als Regional Sales Associate für die Region Boston. Das war eine wunderschöne Zeit und ich habe viel über unsere Produkte und den Vertrieb von Medizinprodukten in einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld gelernt.

Sie haben Stationen in Ihrem Leben gewählt, die nicht in Ihrem Familienunternehmen waren. Wie bewusst war diese Entscheidung? Welche Vorteile sehen Sie in dieser Entscheidung für Ihren Werdegang? Würden Sie rückblickend etwas ändern?

Christian Leibinger: Nein, ich würde alles genau so wieder machen und das war eine bewusste Entscheidung. Ich denke es ist vor einem Einstieg ins Familienunternehmen immens wichtig, Erfahrungen an anderer Stelle zu sammeln und "über den eigenen Tellerrand hinauszublicken". Auch das Jahr in Boston und die dortige Tätigkeit im Direktvertrieb zähle ich hier ausdrücklich mit dazu.

Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren und die größten Schwierigkeiten beim Generationenwechsel? Die Übernahme des Unternehmens war in Ihrem Fall erfolgreich. Wie lautet Ihr Rezept für einen Generationswechsel innerhalb eines Familienunternehmens?

Christian Leibinger: Erfolgsfaktoren sind auf jeden Fall die gute Planung und Vorbereitung auf diesen Prozess durch meinen Vater. Ebenfalls ein Stück weit die Größe und das Vertrauen meines Vaters, loslassen zu können und sein Lebenswerk der nächsten Generation anzuvertrauen. Möglichkeiten, für die nächste Generation, Dinge anders zu machen und andere Dinge ausprobieren zu dürfen sind wichtig. Auch hier hat mir mein Vater immer den Rücken gestärkt, auch wenn er Dinge vielleicht anders gemacht hätte. Aber hier trägt in meinen Augen auch die nächste Generation eine große Verantwortung. Dinge anders zu machen und neue Wege zu gehen sind richtig und wichtig.
Aber die neue Generation sollte meiner Meinung nach in erfolgreichen Unternehmen nicht von heute auf morgen alles in Frage stellen und alles komplett umkrempeln wollen. Veränderung und neue Wege definitiv ja, aber alles mit Augenmaß. Interne Schwierigkeiten in dem ganzen Wechsel und in der Familie gab es in der Tat äußerst wenige bis keine. Was am meisten an den Nerven gezehrt hat und äußerst zeitintensiv war, war den Übergang vertraglich mit allen Facetten so auszugestalten, dass es für die Zukunft der KLS Martin Group am besten ist. Hier waren viele, auch internationale, externe Berater, Finanzbehörden etc. involviert. Das war eine anstrengende Zeit. Das entscheidende ist aber, dass sich die Familie bei den Inhalten einig ist. Die Umsetzung der Inhalte in die Verträge lässt sich dann in einem Kraftakt mit Unterstützung von Beratern festzurren.

Oftmals ist bei Unternehmernachfolgen der Mensch das größte Hindernis. Wie hat Ihr Vater das bewältigt, dass Sie anstelle von ihm im Mittelpunkt stehen, Erfolg haben und "der Chef" sind?

Christian Leibinger: Das ist eine gute Frage, aber in unserem Fall irgendwie und zum Glück nicht so richtig relevant. Mein Vater steht über diesem Thema, das tatsächlich ein Hindernis sein könnte. Das liegt aber auch vielleicht daran, dass ich ihn nach wie vor in wichtige Entscheidungen einbeziehe und er neben meiner Frau einer meiner wichtigsten Sparringspartner ist. Ich hoffe, dass bei ihm dadurch nie das Gefühl aufkam, nicht mehr gebraucht zu werden. Das Gegenteil ist der Fall.

Haben Sie schon früh geplant, das Familienunternehmen in fünfter Generation zu übernehmen?

Christian Leibinger: Ich hatte das eigentlich immer vor, es war aber nie ein Muss. Meine Eltern haben mir immer vermittelt, dass sie es gut und schön fänden, wenn ich die Nachfolge antreten würde, es war aber wie gesagt nie ein Muss. Ich wollte das aber schon immer, irgendwie war mir immer klar, dass ich das möchte. Was gibt es Besseres, als ein solch erfolgreiches Unternehmen mit derart sinnvollen Produkten und so wahnsinnig tollen Mitarbeitern selbständig leiten zu dürfen? Das bewahrheitet sich jeden Tag aufs Neue.

Welche Werte sind für Sie wichtig bei der Führung des Unternehmens?

Christian Leibinger: Ich denke es sind ähnliche Werte wie wir sie in vielen Familienunternehmen finden. Offenheit, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und "Zugänglichkeit des Inhabers". Aber auch der Wille, mit Durchsetzungskraft Entscheidungen zu treffen, wenn nötig, ist wichtig.

Planen Sie das Unternehmen später auch an Ihre Kinder weiterzugeben?

Christian Leibinger: Das würde mich sehr freuen, wenn es funktionieren würde. Aber meine Frau und ich möchten das ähnlich angehen wie meine Eltern, es ist eine Möglichkeit aber kein Muss!

Hatten Sie während Ihrer Karriere Mentoren, Coaches und Vorbilder, die für Ihren Weg wichtig waren?

Christian Leibinger: In erster Linie war mein Vater Vorbild, Mentor und Coach zugleich. Aber auch für mich wichtige Mitarbeiter in Deutschland und speziell unserer sehr erfolgreichen US- Gesellschaft sind für mich wichtige Coaches und Vorbilder gewesen. Ebenso mein ehemaliger Vorgesetzter bei Capgemini, von dem ich fachlich und menschlich sehr viel lernen durfte.

Zum Thema Leadership: Wie führen Sie und was machen Sie anders als Ihr Vater?

Christian Leibinger: Ich führe und treffe Entscheidungen sehr gerne im Team, fälle natürlich aber auch eine Entscheidung, wenn es nötig ist, allein. Ich denke gemeinsam kommt man einfach zu besseren Entscheidungen und Lösungen. Mir ist ein fairer, offener und familiärer Stil sehr wichtig. Diskussionen dürfen auch gerne mit "Herzblut" geführt werden, wenn sie der Sache dienen. Ich denke so arg viel mache ich da gar nicht anders als mein Vater, da er nie der "klassische Patriarch" war oder sein wollte.

Welche Eigenschaften sind Ihnen bei Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, wichtig und wie gehen Sie bei der Auswahl von Mitarbeitenden vor?

Christian Leibinger: Mir ist es wichtig, dass ich Personen, mit denen ich eng zusammenarbeite, vertrauen kann. Und mir sind Personen wichtig, die ihre Meinung sagen und für ihre Positionen kämpfen, auch wenn es bei mir in der jeweiligen Situation vielleicht zunächst mal nicht gut ankommt. Mit etwas Abstand und Reflexion bin ich gerne bereit, mich überzeugen zu lassen, wenn mich die Ansichten und Argumente eines Mitarbeiters überzeugen. Sehr wichtig ist, dass es zwischen mir und meinen engen Mitarbeitern auch persönlich passt. Zu Vor-Pandemie-Zeiten haben wir regelmäßig unterhaltsame, interessante und großartige Abende zusammen verbracht, bei denen nicht nur Firmenthemen diskutiert wurden. Bei der Auswahl der passenden Personen sind zum einen eine entsprechende Vorauswahl durch einen guten Personalberater oder unsere Personalabteilung wichtig. Dann bedienen wir uns der klassischen Auswahlverfahren wie digitale Meetings, physische Meetings, alles natürlich nach einer strukturierten, standardisierten Vorgehensweise, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Gerne weichen wir an der ein oder anderen Stelle von dieser Struktur auch mal ab. Es geht mir dann darum herauszukitzeln, ob der Bewerber auch menschlich zu uns passt; Ob er zu mir, aber auch zu den Kollegen passt, die nachher mit ihm zusammenarbeiten werden. Daher versuche ich auch hier die engsten zukünftigen Mitarbeiter eines Bewerbers in den Auswahlprozess miteinzubeziehen. Der Bewerber muss zu mir, aber natürlich auch zum Unternehmen generell und zu den anderen Führungskräften passen!

Worüber können Sie herzlich lachen?

Christian Leibinger: Wenn unser Sohn Grimassen vor dem Spiegel mit mir schneidet. Manchmal allerdings auch über mich selbst, dies sollte man vermutlich auch öfters tun.

Wie motivieren Sie sich? Woraus ziehen Sie Ihre Energie?

Christian Leibinger: Zeit mit meiner Familie ist das Wichtigste für mich. Urlaub und vor allem Reisen im Kreis der Familie verleihen mir einen Energieschub und ermöglichen es, manche Dinge mit etwas Abstand und Ruhe von einer anderen Perspektive aus zu betrachten.
Aber auch Erfolge in der Firma sind für mich motivierend. Es motiviert mich, wenn unser Unternehmen finanziell erfolgreich und auf einem Wachstumskurs ist. Außerdem motivieren mich unsere Produkte ungemein. Wir helfen Menschen und Kindern, bei denen im Leben etwas falsch gelaufen ist. Wir machen es möglich, dass diese Menschen wieder ein normales oder normaleres Leben führen können. Das motiviert!

Haben Sie einen Leitspruch oder ein Lebensmotto, das Sie begleitet?

Christian Leibinger: Nein. Das mag vielleicht etwas komisch klingen, aber ich bin kein Mensch, der sich Sorgen darum macht, was wohl in zehn Jahren ist, ob es mir und meiner Familie dann gut gehen wird. Daher brauche ich auch kein Motto. Ich stehe morgens auf und packe den Tag an, ganz ohne Motto!

Gibt es ein Buch, das Sie gerne Menschen, die Ihnen etwas bedeuten, mit auf den Weg geben?

Christian Leibinger: Die Bücher von Thomas Mann sind für mich Klassiker. Sein Roman "Die Buddenbrooks" von 1901 ist für mich ein unheimlich spannendes Buch, das immer noch aktuell ist, für Familie und Unternehmen.

Ihre Frau kommt aus Nord- und Sie aus Süddeutschland: Meer oder Berge?

Christian Leibinger: Beides. Im Sommer geht es in den Norden, Richtung Hamburg ans Meer. Im Winter genießen wir die Berge im Süden.

Wenn Sie drei geschichtliche Persönlichkeiten zum Essen einladen könnten, wen würden Sie einladen und warum?

Christian Leibinger: Thomas Mann, da ich seine Bücher liebe. Gerhard Schröder, ich finde ihn als Person unterhaltsam, unabhängig von seiner Politik. Mstislaw Rostropowitsch, der Held meiner inzwischen leider beendeten Cello-Karriere.

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Christian Leibinger: Es kommen auch wieder gute und normale Zeiten. Ich jedenfalls glaube daran. Das Wichtigste an einem Familienunternehmen ist die Familie. Die Familie muss dabei permanent dafür sorgen, dass sie synchron zur Entwicklung des Unternehmens und seiner Kultur bleibt. Das ist die Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen die Familie noch stärker zusammenschweißt und nicht entzweit.

Herr Leibinger, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Die KLS Martin Group ist ein erfolgreiches und innovatives Medizintechnikunternehmen. Von klassischen Instrumenten kommend, entwickelt, produziert und vertreibt die KLS Martin Gruppe heute insbesondere auch Implantate, OP-Leuchten, chirurgische Laser und elektrochirurgische Systeme.Die neueste Entwicklung sind patientenindividuelle Implantate, die im 3D-Druck Verfahren aus Titan oder biokompatiblen Kunststoffen hergestellt werden. Unter dem Motto "Chirurgische Innovationen sind unsere Leidenschaft" arbeiten weltweit über 1.600 Mitarbeitende für die Gruppe. Alle Produkte finden in OP-Räumen Anwendung.

Daneben bietet die KLS Martin Group auch individuelle Raumlösungen für den OP. Produktionsstätten gibt es in Deutschland, den USA und Malaysia. Die USA sind nach wie vor wichtigster Medizintechnikmarkt der Welt, auch für die KLS Martin Group, die die Hälfte ihres Umsatzes in den USA erzielt.Seit 2020 sind alle Unternehmen der KLS Martin Group im alleinigen Eigentum der Familie Leibinger. Im Geschäftsjahr 2020 erzielte die KLS Martin Group einen Umsatz von rund 300 Millionen Euro.

Christian Leibinger ist seit 2020 Geschäftsführender Gesellschafter der KLS Martin Group. Er übernahm im Jahr 2018 die Unternehmensleitung in der fünften Generation. Sein Vater, Karl Leibinger, hatte den Generationswechsel frühzeitig geplant und konsequent umgesetzt und sich mit 65 Jahren aus der operativen Geschäftsführung mehr und mehr zurückgezogen. Christian Leibinger besitzt heute 85 Prozent der Anteile der Unternehmensgruppe, seine Schwester, die in München lebt und arbeitet, hält 15 Prozent.

2 “Nimm Dir die Freiheit, Deine Kreativität zu entfalten“

3 "Ich wollte möglichst viel lernen"

Der Erfolgsfaktor Mensch aus Sicht von Nicolas-Fabian Schweizer, CEO des Leiterplattenherstellers Schweizer Electronic AG

Nicolas-Fabian Schweizer ist CEO der SCHWEIZER ELECTRONIC. Die AG, die zu den führenden Herstellern und Systemanbietern von Leiterplatten gehört, wird von Nicolas-Fabian Schweizer in der sechsten Generation der Familie Schweizer geführt. Das Unternehmen, das in Schramberg im Schwarzwald seinen Stammsitz hat und an dem auch Infineon beteiligt ist, hat im letzten Jahr mit dem Aufbau einer neuen Hochtechnologie-Produktionsstätte in Jintan (China) eine weitere Produktionsfläche von insgesamt 90.000 Quadratmetern zur Herstellung von Leistungselektronik- und Embedding-Anwendungen geschaffen.

Herr Schweizer, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise?

Als größter Automobil-Zulieferer von Leiterplatten und Embedding-Lösungen in Deutschland und als drittgrößter Leiterplatten-Hersteller in Europa war bereits 2019 - aufgrund der Transformation der Automobilindustrie - ein herausforderndes Jahr. Das Jahr 2020 war, wie für alle Unternehmen, ein besonders herausforderndes. Dennoch ist es uns gelungen, mit den richtigen Maßnahmen und Schritten, diese Herausforderungen zu meistern. In aller Kürze, uns geht es sehr gut und wir schauen optimistisch in die Zukunft.

Sie haben einen sehr spannenden beruflichen Werdegang. Sagen Sie uns etwas zu Ihren beruflichen Stationen vor Ihrem Eintritt in die Schweizer Electronic AG?

Aufgewachsen bin ich in Schramberg und Südostasien, dann folgte das Studium der Rechtswissenschaften in Deutschland und der Schweiz.
Die Gründung meines ersten Unternehmens war mit 23 Jahren, einer Fluggesellschaft im Bereich Business Charter. Dann Tätigkeit als Jurist/Rechtsanwalt in Deutschland und New York und anschließend als General Counsel und Director HR eines internationalen Verkehrsflughafens. Und später war ich als Head of Employee Relations eines globalen britischen Konsumgüterherstellers, zunächst für Deutschland und dann für die Region Europa, verantwortlich. Im Jahr 2011 bin ich dann in unser Familienunternehmen eingetreten, war zunächst Vorstand und bin nunmehr CEO.

Wer hat Sie während Ihres Werdegangs geprägt? Gab es Vorbilder oder Mentoren?

Zuallererst mein Vater, als ehemaliger CEO und heute Aufsichtsratsvorsitzender des Unternehmens. Als Familienunternehmen war das Unternehmen Kern meines Lebens seit ich denken kann. Er ist sowohl Vorbild als auch heute insbesondere Mentor und Ratgeber. Aber dennoch auch immer ein fordernder Vorgesetzter.
Dann mein juristischer Ziehvater und Freund Dr. Stefan Krauss aus Lahr, der mich während meiner ganzen Karriere begleitet hat.
Außerdem diverse meiner Vorgesetzten während meines Werdegangs. Bei der Wahl meiner Jobs vor Eintritt in die Schweizer Electronic war es mir immer wichtig, für einen Vorgesetzten zu arbeiten, von dem ich so viel wie möglich lernen konnte und der mich förderte. Dies ist gerade in den 'Lehrjahren' einer der wichtigsten Punkte.

Wurden Sie auf die Übernahme der Rolle als CEO vorbereitet? Wenn ja, wie und von wem?

Ich bin nun die sechste Generation im Unternehmen. Es gilt bei uns in der Familie, dass zunächst eine erfolgreiche Ausbildung und Karriere außerhalb des Unternehmens gemacht werden muss. Dieser gute Grundsatz soll dafür sorgen, dass die Entscheidung, die Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen, eine freie Entscheidung ist.
Zudem sollen durch berufliche Stationen außerhalb des Familienunternehmens frische Gedanken, Ideen und Methoden in das Unternehmen gebracht werden. Und vielleicht ist auch ein Grund, dass die Anfangsfehler nicht zwingend im eigenen Unternehmen gemacht werden sollen.

Ihr Unternehmen wird immer globaler und internationaler. Was sind die Gründe dafür?

Unsere Industrie ist bereits seit 30 Jahren eine globale und internationale. Die gesamte Supply Chain ist global. Schwerpunkt der Leiterplattenproduktion ist Asien. Dort sind wir bereits seit 1982 mit eigenen Produktionsstandorten aktiv.
Diese Internationalisierung unserer Branche wird weiter voranschreiten, die Regionen arbeiten immer enger zusammen.
Wir haben seit 2017 unsere Internationalisierungsstrategie deutlich ausgeweitet und intensiviert. Ziel ist die verstärkte Adressierung der Regionen Asien und Amerika, zum einen als Absatzmärkte, zum anderen die Nutzung des Economy of Scale für unsere Gruppe. Wachstum und Internationalisierung ist in unserer Branche der Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung.

Sie haben in den letzten Jahren stark in den Ausbau Ihres Werkes in China investiert. Wie ist der Stand?

In 2017 haben wir nach einigen Jahren der Kooperationsstrategie mit asiatischen Partnern und Sublieferanten die Entscheidung getroffen, wieder mit einem eigenen Werk in China aktiv zu sein. Nur so ist es uns möglich, den hohen Technologie- und Qualitätsansprüchen, die wir unseren Kunden bieten, auch von dort aus gerecht zu werden und den dortigen Markt unmittelbar zu adressieren.
Die Grundsteinlegung fand im Sommer 2018 statt, Produktionsstart des 90.000 Quadratmeter großen Werks in Jintan war im März 2020. Wir befinden uns derzeit in der Anlauf- und Qualifizierungsphase, auch für Automobilprodukte nach IATF16949. Wir kommen hier planmäßig voran und sind sehr zufrieden. Die COVID Krise hatte nur einen sehr geringen Einfluss auf die Projektzeitlinie mit lediglich sechs Wochen.
Dass es durchaus herausfordernd ist ein solches Projekt während der COVID Krise aus Deutschland zu steuern, steht fest. Jedoch haben wir in Asien und China ein großartiges Team.

Bereits 40 Prozent Ihrer Belegschaft arbeiten in Asien und in Ihrem neuen Werk in Jintan sind fünf Nationalitäten im Management vertreten. Was fällt Ihnen dazu zu unserem Thema "Erfolgsfaktor Mensch" ein? Und was bedeutet der "Erfolgsfaktor Mensch" für Sie als Unternehmer?

Wir haben den großen Vorteil, dass wir bereits seit knapp 40 Jahren in Asien aktiv sind und somit die Kultur, die Policy und die Menschen verstehen.
Die Antwort auf "Erfolgsfaktor Mensch" fällt mir leicht. Es sind nicht die Maschinen und Prozesse, die ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen, es sind die Menschen, das Vertrauen derer zueinander und das Arbeiten mit- und füreinander.
Mein Kollege im Vorstand Marc Bunz, unser General Manager in Asien Alfred Pang und viele andere sind nicht nur langjährige Kollegen, sondern Freunde. Wir kennen, schätzen und respektieren uns. Und wir vertrauen uns blind.

Ihr Vater ist der Aufsichtsratsvorsitzende des Unternehmens, eine spannende und nicht alltägliche Konstellation. Wie gehen Sie beruflich und privat miteinander um?

Eigentlich gibt es keine Trennung zwischen beruflich und privat. Das Unternehmen stand immer im Mittelpunkt unserer Familie, und das ist auch - seit Generationen - gut so. Natürlich ist es besonders, wenn der Vater auch der Vorgesetzte ist, doch es ist auch etwas Schönes. Denn eine solche Beziehung ist im Vergleich zu einer familienfremden Beziehung bedeutend offener und verzeiht auch mal gegenseitig. Bekanntlich ist das eine immer dicker als Wasser.
Wir als Familie haben natürlich den großen Vorteil, die Generationenübergabe bereits 5-mal vollzogen zu haben. Der Vorgesetze meines Vaters war eben sein Vater und so wird es auch bei meinen Kindern sein. Man kennt die Rolle aus beiden Perspektiven.

Wo und wie leben Sie?

Nach 15 Jahren der globalen beruflichen Wanderschaft kehrte ich mit meiner Frau, die übrigens auch Schrambergerin ist, im Jahr 2011 nach Schramberg zurück. Neben dem Familienunternehmen steht meine "kleine" Familie, sprich meine Frau und meine vier Kinder, im Mittelpunkt. Wir führen hier auf dem Land ein ganz normales Leben. Einfach wunderbar.

Welche Interessen haben Sie außerhalb des Berufs?

Wirtschaftspolitik, Deutsch-Chinesische Beziehungen, Führungsmethodiken, menschliche Interaktionen.

Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Familie und Segeln. In der Freizeit bekommt man mich leicht aufs und nur schwer vom Wasser.

Auf was achten Sie besonders bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in Ihrem Unternehmen?

Das Wertegerüst und die Chemie. Auch wenn ich mich als modern in Stil und Struktur bezeichnen würde, so achte ich stark auf das Vorhandensein der mir wichtigen Werte wie Respekt, Bescheidenheit, Demut und Fleiß. Dies gepaart mit Neugierde und dem Willen, etwas zu bewegen beziehungsweise zu erschaffen, ist genau das, was ich mir wünsche. Und natürlich, bei aller Qualifikation, muss die Chemie stimmen. Erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert, dass man Freude hat zusammenzuarbeiten.

Welche Bücher oder Filme haben Sie besonders beeindruckt und inspiriert?

Inspiration bekomme ich aus Büchern jedweder Couleur. Als Führungskraft lernt man am meisten aus den klassischen Büchern wie Sunzi, Machiavelli und so weiter. Wichtig: dort lernt man insbesondere, wie man es NICHT machen darf.
Lesenswert fand ich Principles von Ray Dalio, auch für mein Team.

Welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf die SCHWEIZER ELECTRONIC AG zukommen und was tun Sie, um dafür gerüstet zu sein?

Die Herausforderungen sind mannigfaltig, aber bedeutend weniger als die Chancen, die unser Unternehmen hat.
So wird sich die globale Wirtschaft weiter verzahnen, allen Unkenrufen der De-Globalisierung und Regulatorik, wie dem Lieferkettengesetz, zum Trotz.
Die Regulatorik, das Schaffen von Barrieren und das politische Trennen, wird jedoch für alle Unternehmer in Europa zu einer weiteren – in meine Augen vermeidbaren –Herausforderung. Ich bin für ein starkes und vor allem selbstbewusstes Europa, jedoch nicht für eine wirtschaftliche Regionalisierung und Abschottung.
Ich wünsche mir mehr Mut zum Unternehmertum und nicht das Provozieren beziehungsweise Motivieren von Unterlassung.
Um den Herausforderungen zu begegnen, internationalisieren wir mit hoher Geschwindigkeit und verfolgen hier nachdrücklich den Grundsatz One Company – One Team. Denn wie gesagt, das Team macht den Unterschied.

Ihr Leitspruch oder Lebensmotto?

Hab keine Angst zu scheitern, hab' Angst davor, es nicht versucht zu haben.

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Neugierde, Mut und Beharrlichkeit ist durch nichts zu ersetzen.

Herr Schweizer, wir danken Ihnen für das Gespräch.

4 KNAISCH CONSULTING ist nun „Friend of Chefsache”!

Chefsache ist ein Netzwerk, das sich für ausgewogene Verhältnisse von Frauen und Männern in der Berufswelt einsetzt. Treibende Kräfte der Initiative sind Geschäftsführungsmitglieder und Vorstände von Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größe sowie Leiterinnen und Leiter wissenschaftlicher, sozialwirtschaftlicher und öffentlicher Institutionen. Schirmherrin ist Bundeskanzlerin Angela Merkel. Dr. Katharina Knaisch erläutert im Interview die Gründe für das Engagement

Warum haben Frauen und Männer noch nicht die gleichen Chancen in der Arbeitswelt?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch: Frauen sind bisher noch in Führungspositionen und insbesondere auch in technischen Berufen unterrepräsentiert. Damit fehlen auf der einen Seite Role-Models, die Vorbild für den Nachwuchs sind. Auf der anderen Seite fehlen dadurch weibliche "Entscheiderinnen", die über Gleichberechtigung mitentscheiden können. Es braucht einen Wandel in unserer Gesellschaft - weg von Vorurteilen und gläsernen Decken hin zu Chancengleichheit, ausgewogenen Geschlechterverhältnissen und Diversität.

Was tut KNAISCH CONSULTING für mehr Chancengerechtigkeit?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch: In unserem Geschäftsbereich EMPOWERING WOMEN "empowern", unterstützen und begleiten wir Frauen auf ihrem beruflichen Weg. Durch die Bereiche "Technik & Digitalisierung", "Auftreten & Wirkung", "Karriereberatung" und "Networking" sorgen wir dafür, dass Frauen im Beruf erfolgreich sind.

Welche Rolle spielt Führung in Bezug auf Chancengerechtigkeit?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch: Führungskompetenz ist eine notwendige Voraussetzung für Chancengerechtigkeit. Wenn eine Führungspersönlichkeit Vorbild ist durch Einstellung und Verhalten und damit ein Gegenbild zu den alltäglichen Vorurteilen schafft, können die althergebrachten Denkmuster aufgebrochen werden.

Warum engagiert sich KNAISCH CONSULTING für die Initiative Chefsache?

Dr.-Ing. Katharina Knaisch: Ich bin promovierte Maschinenbauingenieurin und war selbst in der Lehrwerkstatt, im Studium und in den folgenden beruflichen Stationen immer eine der wenigen Frauen. Mein persönliches Anliegen ist es, einerseits Frauen für die Bereiche Technik und Digitalisierung zu begeistern. Andererseits Frauen zu unterstützen und zu befähigen, damit sie in ihrem beruflichen Werdegang erfolgreich sind. Als Personalberaterin möchte ich wesentlich dazu beitragen, dass es mehr Frauen in verantwortlichen Positionen gibt und Chancengerechtigkeit zwischen den Geschlechtern zur Selbstverständlichkeit wird.

Weitere Informationen finden Sie unter: https://initiative-chefsache.de/

5 "Die Resilienz liegt in unserer Kultur"

Im Rahmen der Reihe sprach Dr.-Ing Katharina Knaisch mit Thomas Herrmann über die Culture Journey bei Herrmann Ultraschall, dem richtigen Umgang mit Herausforderungen und mit den Zwängen im Familienunternehmen

Thomas Herrmann ist CEO der Herrmann Ultraschalltechnik GmbH & Co. KG, dem weltweit führenden Hersteller von Ultraschall-Schweißsystemen. Ultraschallschweißen findet in den unterschiedlichsten Bereichen Anwendung: von Staubsaugerbeuteln, Atemschutzmasken und Windeln über Tetrapacks und Kaffeekapseln bis hin zu elektrischen Zahnbürsten, Auto-Cockpits und Batterien.

Das seit Jahren stark wachsende und ertragsstarke Unternehmen, 1961 von Vater Walter Herrmann gegründet, beschäftigt knapp 600 Mitarbeitende und erzielt einen Jahresumsatz von rund 100 Millionen Euro, hat neben Deutschland Hauptstandorte in China, USA und Japan und ist in 20 Ländern vertreten. Thomas Herrmann gründete 1990 zunächst die nordamerikanische Tochtergesellschaft Herrmann Ultrasonics, Inc. und etablierte die Marke "Herrmann" in den USA. 2007 trat er die Nachfolge seines Vaters im HQ in Deutschland an und leitet seitdem als CEO das globale Unternehmen.

Seit diesem Generationenwechsel gelang es ihm, gemeinsam mit seinem Team das Unternehmen zum Weltmarktführer weiterzuentwickeln. In den vergangenen zehn Jahren verdreifachten sich sowohl Umsatz als auch die Anzahl der Standorte sowie die Zahl der Mitarbeitenden.

Diese eindrucksvolle Entwicklung basiert unter anderem auch auf den Veränderungen sowohl in der Führungsstruktur als auch in der Kultur der vergangenen Jahre. So wurden im Rahmen einer "Culture Journey" hierarchische Organisationsstrukturen durch Führungskreise ersetzt, Werte wurden gemeinsam definiert und werden miteinander gelebt und der Fokus liegt auf einer ganzheitlichen Management-Methodik.

Herr Herrmann, wie geht es Ihnen und Ihrem Unternehmen in Zeiten der Covid-19-Krise?

Thomas Herrmann: Wir sind in vielen Branchen unterwegs und spüren Rückgänge zum Beispiel sehr stark im Automobilgeschäft; andere Branchen, wie zum Beispiel zur Herstellung von Gesichtsmasken, für die wir die Ultraschall-Schweißtechnologie liefern, sind gerade groß im Aufwind und gleichen diese Rückgänge aus. Wir müssen nun über den Jahresverlauf beobachten, wie sich die Corona-Krise langfristig auswirken wird.
Zum Schutz unserer Belegschaft hatten wir sehr früh bereits verschiedene Maßnahmen ergriffen: wer konnte, hat im Home-Office gearbeitet und wir haben acht Wochen lang eine konsequente Zwei-Gruppen-Strategie gefahren, wobei die Firma in zwei Gruppen aufgeteilt war, die sich nicht begegnen durften und rollierend im Wochenwechsel anwesend waren. So konnten wir die Sicherheitsmaßnahmen gut beachten - und sind bis jetzt zum Glück Corona-frei geblieben.

Seit mehr als zehn Jahren stehen Sie und Ihr Unternehmen für eine einzigartige Erfolgsstory. Was sind die Gründe?

Thomas Herrmann: Ich würde sagen, Begeisterung für Technologie und Menschen, harte Arbeit und auch ein Quäntchen Glück. Als zweite Generation durfte ich ein Unternehmen übernehmen, welches als Technologieführer bereits sehr erfolgreich war. Mein Fokus lag auf der Internationalisierung und kurzen Wegen für unsere Kunden weltweit. Dazu haben wir uns das Thema "Kundennutzen", das meinem Vater schon sehr wichtig war, konkretisiert. Kundennutzen ist heutzutage mehr als innovative Technologie; es ist unser Ziel, die Anwendung des Kunden so gut zu lösen, dass dieser mit unseren Maschinen sorgenfrei und wirtschaftlich produzieren kann. Das nennen wir "Ultrasonic Excitement".

Was bedeutet der "Erfolgsfaktor Mensch" für Sie als Unternehmer?

Thomas Herrmann: Der Mensch ist das Allerwichtigste. Ohne ihn geht nichts! Wir möchten ein attraktiver Arbeitgeber sein und ein interessantes und stabiles Arbeitsumfeld bieten, in dem Menschen ihr Potential entfalten können. Wir sind interessiert daran, dass gute Mitarbeiter*innen ein möglichst langes Stück Weg mit uns gemeinsam gehen, dass wir sie begeistern können und sie wiederum andere. Das ist auch "Ultrasonic Excitement".

Sie haben lange Zeit in den USA gelebt und dort die Marke "Herrmann" etabliert. Was waren für Ihren Werdegang die wichtigsten Faktoren, die Sie zu dem gemacht haben, was Sie heute sind?

Thomas Herrmann: Die Anfangsjahre in Amerika waren extrem schwierig; ich habe um die ersten Kunden hart gekämpft. Insofern musste ich lernen, durchzuhalten und immer gut vorbereitet zu sein und auch manche Niederlage einstecken zu können. Das war auf jeden Fall eine gute "Lebensschule" für mich. Letztendlich war ich gezwungen, mich früh im Leben mit "Resilienz" auseinanderzusetzen, also Zuversicht zu entwickeln und Glauben daran, dass meine Pläne erfolgreich sein würden. Heute haben wir "Resilienz" als einen unserer vier Unternehmenswerte fest in unserer Unternehmenskultur verankert.

Ihr Vater war ein ausgesprochener Tüftler, der zunächst mit der Herstellung von Ultraschall-Reinigungsgeräten begonnen hat, bevor er die Möglichkeiten des Ultraschall-Schweißens für sich entdeckt hat. Was haben Sie von Ihrem Vater für Ihre berufliche Entwicklung gelernt?

Thomas Herrmann: Er hat mich früh dazu angehalten, mich zu fokussieren auf das, was ich und was das Unternehmen gut kann. Energien bündeln und Synergien entwickeln und die Marge mit der Ultraschall-Kernkompetenz verdienen, das war sein Credo, das ich übernommen und ausgebaut habe.

Als passionierter Jäger sind Ihrem Vater die Ideen für bahnbrechende Erfindungen oftmals auf dem Jägersitz eingefallen. Welche Hobbies verfolgen Sie in Ihrer Freizeit, um Energie zu schöpfen und den Kopf für neue Ideen frei zu bekommen?

Thomas Herrmann: Für mich ist die Natur ebenfalls ein Kraftquell, seit einigen Jahren bin ich selbst auch Jäger und genieße diese ruhigen Zeiten im Grünen sehr. Letztendlich brauche ich in der heutigen Zeit der Reizüberflutung und ständigen Erreichbarkeit Möglichkeiten zum Abschalten. Das kann ich neben dem Jagen auch beim Skifahren oder bei Auszeiten auf meiner Lieblingsinsel Mallorca.

Welche Bücher haben Sie besonders beeindruckt? Welche Lektüre hat Sie geprägt oder inspiriert?

Thomas Herrmann: Beruflich haben mich zwei Bücher geprägt: "Good to Great" von Jim Collins (Der Weg zu den Besten) und "Drive" von Daniel Pink. Dazu lasse ich mich auch gerne aus dem Buch der Bücher, der Bibel, inspirieren.

Leitgedanke von Herrmann Ultraschall ist "Bonding - More than Materials". Können Sie erläutern, was hinter dem Leitgedanken steckt und inwieweit das den Erfolg von Herrmann Ultraschall ausmacht?

Thomas Herrmann: Dieser Leitgedanke, unser WHY, bringt zum Ausdruck, dass es uns eben nicht nur darum geht, Materialien miteinander zu verschweißen, sondern auch alle Menschen zu verbinden, mit denen wir in Kontakt kommen: Kunden, Mitarbeiter und deren Familien, Lieferanten, Partner, unsere Kommune, unsere Umwelt - einfach alle Interessensgruppen rund um unser Unternehmen.

Das gesamte Unternehmen befindet sich auf einer Culture Journey, einer fortwährenden Reise, bei der die Mitarbeitenden regelmäßig in ihren jeweiligen Arbeitsteams Workshops durchlaufen. Wie kamen Sie auf diese Idee und was ist Ziel dieser Culture Journey?

Thomas Herrmann: Beginnend mit dem Generationenwechsel war es uns sehr wichtig, die konventionelle patriarchalische Hierarchie zu modernisieren und wir suchten nach neuen Führungsinstrumenten. So wurde ein Prozess angestoßen und gemeinsam mit unserem Unternehmens- und Führungs-Coach Dr. Sebastian Reschke (www.philios.eu) entwickelt. Die Culture Journey ist kein festgelegtes Event und auch keine Marketing-Kampagne. Die Culture Journey ist die Etablierung und Festigung unseres Selbstverständnisses, unseres WHY im Unternehmen. Sie ist eine unendliche Reise, ein Roadtrip. Das Ziel ist Kundenbegeisterung durch ein begeistertes Miteinander auf der Grundlage unserer vier Unternehmenswerte Integrität, Wertschätzung, Leidenschaft, und Resilienz.

Von außen betrachtet ist die Culture Journey aufwändig. Können Sie bitte den Ablauf näher beschreiben und auch etwas zum zeitlichen und finanziellen Rahmen sagen?

Thomas Herrmann: Als Führungsteam beschäftigen wir uns seit 2017 mit dem Thema, ein offizieller Startschuss für das ganze Unternehmen war Anfang 2019. Die Kosten für die Workshops, die außer Haus stattfinden und die eigenen Mitarbeiter, die zur Betreuung der Workshops freigestellt sind, betrachten wir als wichtigen Hebel in der Personalentwicklung und Unternehmenssicherung. Das ist sozusagen eine Investition in die Zukunft des Unternehmens.

An welchen Kriterien machen Sie den Erfolg der Culture Journey fest?

Thomas Herrmann: Wir machen den Erfolg insbesondere am Feedback unserer Kunden fest, aber auch zum Beispiel daran, wie konstruktiv ein Abteilungsleiter mit Kritik oder sonstigen Problemen in seiner Mannschaft umgeht – das ist Integrität. Oder wie man sich in der Firma pro-aktiv unterstützt und ob man pünktlich zu Meetings kommt – das ist Wertschätzung. Der Erfolg der Culture Journey zeigt sich auch in der Art und Weise, wie wir mit Problemen und Herausforderungen umgehen – das ist Resilienz. Oder wie wir unseren Kunden begegnen, für sie Unmögliches möglich machen und gemeinsam ihre Anforderungen umsetzen – das ist Leidenschaft.

Welche Tipps können Sie Unternehmern mitgeben, die am Anfang einer solchen Kulturentwicklung stehen? Was braucht es, damit die Unternehmenskultur zum differenzierenden Erfolgsfaktor wird?

Thomas Herrmann: Am wichtigsten ist es, dass der oberste Führungskreis authentisch und nahbar ist. Nur dann schafft man Vertrauen in der Belegschaft und somit den ersten Schritt zum wertbasierten Miteinander. Fehler dürfen gemacht werden und man braucht Zeit, um ein konstruktives und wohlwollendes Miteinander zu lernen. Und man braucht auch Geduld, vor allem wenn der Prozess stockt und Hürden auftauchen.

Ihre Schwester, Sabine Herrmann-Brauss, ist Cash und Asset Managerin des Unternehmens. Ihr Vater, zwischenzeitlich 85 Jahre, ist von Zeit zu Zeit noch vor Ort präsent und Ihre Frau ist im Unternehmen im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und PR tätig. Wie funktionieren Sie als Familie, privat und geschäftlich?

Thomas Herrmann: Sicherlich ist das Unternehmen auch im privaten Bereich sehr präsent; wir sind alle mit Leidenschaft dabei und das kann man nicht einfach abschalten. Wichtig ist es aber auch, Freiräume zu schaffen sowie Fragestellungen und Probleme aus der Firma im Privatbereich auch mal auszublenden. Das tun wir sehr bewusst.

Sie haben als Familie entschieden, dass das Unternehmen, auch über Generationen hinweg, im Eigentum der Familie bleiben soll. Können Sie uns hierzu einen Einblick geben, wie Sie das verwirklichen?

Thomas Herrmann: Das Unternehmen bleibt der Familie über ein Stiftungskonstrukt erhalten. So soll der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden und Teile des Gewinnes auch dem Gemeinwohl wie zum Beispiel Forschungs- und sozialen Zwecken zukommen. Ein Unternehmen hat aus meiner Sicht nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch immer eine soziale Aufgabe. Als Familienmitglied besteht grundsätzlich die Möglichkeit, sich einzubringen und mitzuarbeiten, aber jeder soll sich ohne Erwartung oder Zwang entscheiden dürfen.

Welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf Herrmann Ultraschall zukommen und was tun Sie, um dafür gerüstet zu sein?

Thomas Herrmann: Als Premiumanbieter, der ausschließlich in Deutschland produziert, müssen wir immer einen messbaren, zusätzlichen Kundennutzen bieten. Daran arbeiten wir hart. Dazu kommt die richtige und wichtige Diskussion um Nachhaltigkeit. Ein Unternehmen sollte sich dazu auf allen Ebenen zukunftsgerichtet positionieren.

Ihr Leitspruch oder Lebensmotto?

Thomas Herrmann: Es ist die Goldene Regel: "Behandle andere so, wie du selber behandelt werden möchtest."

Möchten Sie unseren Lesern zum Abschluss noch etwas mit auf den Weg geben?

Thomas Herrmann: Als die jetzigen Entscheidungsträger sollten wir versuchen, Metatrends richtig zu deuten und für die nachfolgenden Generationen positiv denkend und wohlwollend nachhaltig die Weichen stellen.

Herr Herrmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

6 "Viele Probleme entstehen aus dem Begriff Management heraus"

Im Rahmen der Serie hat Dr.-Ing. Katharina Knaisch mit Igor Haschke ein Gespräch über agiles Arbeiten, die Entbehrlichkeit von Management und sinnstiftende Zusammenarbeit geführt

Beim Besuch der B.I.G. auf dem Campus in Berlin-Marzahn wird deutlich, dass die Kultur eines modernen Start-Ups gelebt wird: Es wird in interdisziplinären Teams agil, vernetzt und flexibel mit flachen Hierarchien gearbeitet. Das "Du" ist im gesamten Unternehmen selbstverständlich. Den Mitarbeitenden stehen ein voll ausgestatteter Fitnessraum, ein Beachvolleyballplatz und diverse Outdoorsportmöglichkeiten zur Verfügung.

Herr Haschke, Sie haben sich bereits während des Studiums mit einem Ingenieurbüro selbstständig gemacht und nur ein Jahr nach dem Studium die Scansonic GmbH gegründet. Woher kam der Drang, Unternehmer zu sein?

Igor Haschke: Ich bin in der DDR aufgewachsen und für mich war bereits während des Studiums klar, dass ich mich selbstständig machen möchte - die Mauer war gefallen, die Armeezeit lag hinter mir und für mich waren Freiheit und Selbstbestimmung sehr wichtig. Ich wollte selbst bestimmen, wann ich was tue und was ich nicht tue. Und ich wollte, dass Arbeit etwas Wertvolles, etwas Sinnstiftendes ist. Arbeit soll Spaß machen und nicht etwas sein, das man hinter sich bringen muss.

Inwiefern gilt Ihre Haltung auch für Ihre Mitarbeitenden?

Igor Haschke: Arbeitszeit ist Lebenszeit. Das Leben ist zu kurz, um es zu mit sinnloser Arbeit zu vergeuden. Diesen Wert vermittle ich auch stetig meinem gesamten Team.

Die konkrete Umsetzung Ihrer Vorstellungen ist in der täglichen Umsetzung sicherlich nicht einfach, oder?

Igor Haschke: Ja, das stimmt. Der Beginn als Unternehmer war für mich auch gleichzeitig der Beginn einer jahrelangen Suche nach den für uns richtigen Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen. Und dieser Prozess ist noch lange nicht abgeschlossen.Wir waren zwar wirtschaftlich sehr erfolgreich und sind beispielsweise innerhalb der ersten drei Jahre von null auf siebzig Mitarbeiter gewachsen. Aber wir hatten zu dieser Zeit noch keine Unternehmenskultur, in der weitgehend selbstbestimmt und hierarchiefrei gearbeitet werden konnte.
Mein Gedanke damals war, dass es vielleicht daran liegen könnte, dass wir als Start-Up noch keine Prozesse und Strukturen etabliert hatten. Alle Entscheidungen liefen über meinen Tisch. Deshalb haben wir dann begonnen, uns intensiv mit der Etablierung von Geschäftsprozessen und Strukturen zu beschäftigen.

War die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements aus Ihrer Sicht erfolgreich?

Igor Haschke: Zunächst hat das Geschäftsprozessmanagement gut funktioniert. Doch mit der Zeit stellte sich insbesondere in der Entwicklung heraus, dass die Projekte immer langsamer liefen. Nach zehn Jahren intensivem Geschäftsprozessmanagement ist gefühlt die Anzahl abgeschlossener Projekte auf ein Viertel zurückgegangen.
Ich hatte das Gefühl, dass einzelne Kollegen immer weniger selbst nachdenken, sondern vielmehr die Prozesse einfach stur befolgt werden. Keiner hat mehr gerne Verantwortung übernommen und Entscheidungen getroffen, so dass viele Themen im Endeffekt dann doch wieder über meinen Tisch liefen.Wir mussten feststellen, dass der Mensch doch mehr ist als nur "kluge Hände". Die Einsicht war, dass unser Unternehmen mehr als nur gute Mitarbeiter und gute Prozesse benötigt.

Was braucht ein Unternehmen dann aus Ihrer Sicht, neben guten Mitarbeitern und guten Prozessen, darüber hinaus genau?

Igor Haschke: Ich konnte mir damals glücklicherweise eine Auszeit nehmen, um Antworten auf diese Frage zu finden. Während dieser Auszeit bin ich auf die Theorie der Organisation, auf neue Organisationsformen und auf das Thema "agiles Arbeiten" gestoßen. Das war zu dieser Zeit ja alles nicht neu, aber ich hatte erst dann endlich einmal Zeit, mich intensiv damit zu befassen.
Ich habe erkannt, dass diese Themen sehr gut zu dem passen, was ich mir vorgestellt hatte und bin immer mehr zu der Überzeugung gelangt, dass man hier etwas probieren muss. Wir haben dann in einem der Unternehmen der Gruppe das System umgestellt und eine neue Organisation eingeführt.Aus meiner Sicht sind für diese neue Organisation drei Elemente wesentlich: Agiles Arbeiten, Selbstorganisation und Teamzusammensetzung. Alle drei Elemente sind eng miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig.

Der Begriff "agiles Arbeiten" ist ja zwischenzeitlich ein regelrechtes Modewort geworden. Was bedeutet agil für Sie?

Igor Haschke: Agil heißt für mich, iterativ und inkrementell vorzugehen. Man erstellt nicht mehr einen umfassenden Plan und arbeitet diesen dann von Anfang bis Ende auch genauso ab. Sondern man geht schrittweise vor und passt den Plan durch stetiges Dazulernen immer wieder an. Das Ganze in möglichst enger Zusammenarbeit mit dem Kunden.

Und was verstehen Sie unter Selbstorganisation und Teamzusammensetzung?

Igor Haschke: Meiner Meinung nach kommen viele Probleme, die wir im Arbeitsalltag kennen, aus dem Begriff Management und wie er verstanden und gelebt wird. Vereinfacht gesagt ist ein Manager jemand, der Entscheidungen trifft. Damit gibt es zwei Gruppen in Unternehmen: auf der einen Seite Personen, die etwas tun, und auf der anderen Seite Personen, die Entscheidungen treffen, also das Management.Das mag in einer relativ einfachen Organisation noch funktionieren. In einer komplexen Organisation aber geht das nicht mehr. Derjenige, der Entscheidungen trifft, muss auf das Wissen vieler Wissensträger zurückgreifen. Und mit größer werdender Komplexität und zunehmenden Hierarchiestufen ist das eigentliche Wissen immer weiter von dem Entscheidungsträger entfernt.
Aus diesem Grund haben wir komplette Hierarchien abgeschafft und Entscheidungen werden nun von einzelnen, wertstromorientierten Teams mit sechs bis sieben Personen gefällt. Die Geschäftsführung steht beratend zur Seite und unterstützt das Team, die Entscheidung schlussendlich selbst treffen zu können.
Diese Selbstorganisation funktioniert aber nur so gut, wie das Team ist. Deshalb ist die Teamzusammensetzung als drittes Kernelement wichtig. Basis für ein gutes, echtes Team ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dies erreicht man zum einen, indem ein gemeinsames Werteverständnis im Team entwickelt wird. Dieses Werteverständnis kann über regelmäßige Rituale erreicht werden. Hier kann man sich sehr gut an Ritualen aus dem Bereich agile development orientierten, zum Beispiel Scrum. Zum anderen muss ein sozusagen angstfreier Raum für das Team geschaffen werden. Das bedeutet für mich, dass das Management um das Team herum abgeschafft wird. Wenn es jemanden gibt, der über mich persönlich richten kann, dann gibt es keinen angstfreien Raum. Und damit wird die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit schwierig.

Sie haben 2016 mit der Transformation in einem der Unternehmen, Scansonic MI, begonnen. Wie weit ist der Kulturwandel heute in der gesamten B.I.G.-Unternehmensgruppe?

Igor Haschke: Wir haben zunächst bei Scansonic MI mit dem Pilotprojekt gestartet. Seit der erfolgreichen Implementierung bei Scansonic MI arbeiten wir derzeit mit großen Anstrengungen daran, um das Mindset weiter in der gesamten Unternehmensgruppe zu verankern. Wir setzen agiles Arbeiten mit Augenmaß ein – insbesondere dort, wo wir projekthaft arbeiten, findet Agilität Anwendung. In Bereichen wie der Montage oder der Qualitätssicherung macht agiles Arbeiten nur in einzelnen Fällen Sinn. Das Mindset wird aktuell sukzessive in die einzelnen Gesellschaften getragen und zwar punktuell in den Bereichen, in denen es gerade angebracht oder von Nöten ist. Aber natürlich dauert die Einführung dieses Mindsets länger als die Einführung von Prozessen, da sich die Einstellung und das Verhalten jedes Einzelnen ändern müssen.

Welche Tipps können Sie Unternehmen geben, die am Beginn einer solchen Veränderung stehen?

Igor Haschke: Als ich am Beginn dieser Veränderung stand hat mich besonders das Buch "Reinventing Organisations" von Frédéric Laloux inspiriert. Dort wird eine Vision solcher Organisationsformen und daraus abgeleitet eine Ausrichtung der Arbeit an den Bedürfnissen der Menschen skizziert. Die konkrete Umsetzung dieser Vision kann dann allerdings nicht über eine Blaupause erfolgen, sondern muss individuell für jedes Unternehmen erfolgen. Man kann sich jedoch Impulse und Ideen von Unternehmen holen, die diesen Weg bereits ein Stück gegangen sind.

Haben Sie ein Lebensmotto?

Igor Haschke: Ein spezifisches Motto habe ich nicht. Mir ist wichtig, neugierig zu bleiben, das Leben – und auch die Arbeit – zu genießen und das Beste daraus zu machen.

Inwieweit spüren Sie die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie und welchen Blick haben Sie auf die Zukunft von B.I.G?

Igor Haschke: Das Bild bei uns in der B.I.G-Gruppe ist gemischt.Natürlich haben wir mit unseren Produkten im Bereich des Karosseriebaus aktuell mit der Krise in der Automobilbranche zu kämpfen, die es ja aber auch bereits vor der Covid-19-Pandemie gab. Die anderen Bereiche sind jedoch geringer von der Covid-19-Pandemie betroffen. Wir hatten zu Beginn des Jahres aufgrund der Situation der Automobilbranche einen Umsatz von 35 Millionen Euro prognostiziert. Trotz der Pandemie werden wir diesen Umsatz voraussichtlich auch realisieren. Und damit sind wir vor dem Hintergrund der Krise nicht unzufrieden.

Herr Haschke, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Igor Haschke hat vor rund 20 Jahren die Berlin Industrial Group (B.I.G.) gegründet. Die B.I.G. vereint zwischenzeitlich sechs hoch innovative Technologieunternehmen:

# Scansonic (Weltmarktführer bei laserbasierten Fügesystemen im Karosseriebau)
# Power Generation Seals (Labyrinthdichtungen für Turbinen)
# GEFERTEC und flying-parts (3D-Metalldruck-Maschinen)
# Lumics (Diodenlaser)
# Metrolux (optische Messtechnik).

Mit rund 300 Mitarbeitenden sowie einer F&E-Quote von über 17 Prozent erwirtschaftete die Gruppe in 2019 einen Umsatz von etwa 41 Millionen Euro rund 25 Millionen davon im Ausland. Igor Haschke ist alleiniger Gesellschafter der B.I.G Gruppe.

An einigen Gesellschaften sind Minderheitsgesellschafter beteiligt. So hat beispielsweise die EMAG Gruppe, Werkzeugmaschinenhersteller aus Baden-Württemberg, in 2018 eine Minderheitsbeteiligung an GEFERTEC zur additiven Fertigung von Metallwerkstoffen erworben.

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